早年在導入BSC平衡計分卡(註一)跟KPI 主要績效指標(註二)的時候, 由於大家對於觀念不了解, 所以常常出現不相干的願景, 不相連的執行計畫或過多的績效指標, 甚至不是指標, 大家為了安心把它們全都放上去, 最高紀錄我看過一個公司年度KPI設立有124個！
確實，有些目標很難設立跟連結，例如員工滿意度，只要快樂的員工公司就一定會賺錢嗎？員工要怎樣才快樂-高薪、工作環境好、老闆待員工好、同事好相處、有發展等？這些相對都是成本，單憑一個員工滿意度高分恐怕難達到與公司營運結合！
又例如，商業道德這個職務如何制定績效表現目標，公司不違規？可是執行日常業務的是員工並非商業道德部門；規範制定跟商業道德宣導活動質量、稽核強度頻率（關於這點我們在另一個故事來討論）？如何具體評估商業道德部門員工個人績效，似乎也不是那麼容易！葛蘭素藥廠前幾年在中國出現的嚴重貪腐案件給大家很多省思，其中一個是關於對業務人員個人業績的要求，而業務為了達成交辦業績而行賄更是常有耳聞，有些公司因此改變業務個人績效表現制定，不再以個人業績額而是單位共同承擔業績，而業務則以宣導產品活動質量來訂，但卻在短時間引發另一種形式的不當行為，業務製造大量假活動或邀請相同參加人重複舉辦活動等！
我曾遇過某國財務長竟把財務資料正確性當成KPI，而行政執行長把5%的交貨產品錯誤率當成可容許的KPI! 資料正確性本來就是基本，如果資料不對，如何向客戶請款，如何確認公司正確營運結果？ 而交到客戶手上產品，5%的錯誤將會面臨退貨，重工等額外費用（之前我們討論公司把不守法德由費用提升到成本），更不用說對公司商譽的損失！公司應該做的是找出財務資料為什麼不正確，完成產品為什麼錯誤率高的原因，而不是視為常態，更不是公然列為「績效表現指標」！
blind leading blind
觀察一家公司要從它的願景、策略、目標跟管理階層看起，盲人騎瞎馬還邊射箭，看到要記得離遠些呀！
Blind leading the blind
註一: BSC平衡計分卡在Kaplan和Norton在1990年的論文中，將其分為四個步驟
- 願景設為營運目標(願景的四個面向為財務、客戶、內部商業流程及學習和成長)
- 再把願景與員工個人績效表現連接一起
- 然後制定商業計劃，執行方法
- 定期評估反饋和學習，適度調整原先相應策略
這些步驟不僅僅是劃分財務數字和非財務數字行為，而是考慮所有設計方法如何符合平衡計分卡的商業管理流程。
註二:KPI 主要績效指標, 指衡量管理工作成效的重要指標，是一項將管理工具數據化，而且必須是客觀、可衡量的指標; 將公司、員工、執行在某期間表現量化與質化, 以協助公司組織表現優化，規劃願景, 是引導企業發展方向必要的"儀表板"(杜拉克)。
