盲人騎瞎馬
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早年在導入BSC平衡計分卡(註一)跟KPI 主要績效指標(註二)的時候, 由於大家對於觀念不了解, 所以常常出現不相干的願景, 不相連的執行計畫或過多的績效指標, 甚至不是指標, 大家為了安心把它們全都放上去, 最高紀錄我看過一個公司年度KPI設立有124個！
確實，有些目標很難設立跟連結，例如員工滿意度，只要快樂的員工公司就一定會賺錢嗎？員工要怎樣才快樂-高薪、工作環境好、老闆待員工好、同事好相處、有發展等？這些相對都是成本，單憑一個員工滿意度高分恐怕難達到與公司營運結合！
又例如，商業道德這個職務如何制定績效表現目標，公司不違規？可是執行日常業務的是員工並非商業道德部門；規範制定跟商業道德宣導活動質量、稽核強度頻率（關於這點我們在另一個故事來討論）？如何具體評估商業道德部門員工個人績效，似乎也不是那麼容易！
葛蘭素藥廠前幾年在中國出現的嚴重貪腐案件給大家很多省思，其中一個是關於對業務人員個人業績的要求，而業務為了達成交辦業績而行賄更是常有耳聞，有些公司因此改變業務個人績效表現制定，不再以個人業績額而是單位共同承擔業績，而業務則以宣導產品活動質量來訂，但卻在短時間引發另一種形式的不當行為，業務製造大量假活動或邀請相同參加人重複舉辦活動等！
我曾遇過某國財務長竟把財務資料正確性當成KPI，而行政執行長把5%的交貨產品錯誤率當成可容許的KPI! 資料正確性本來就是基本，如果資料不對，如何向客戶請款，如何確認公司正確營運結果？ 而交到客戶手上產品，5%的錯誤將會面臨退貨，重工等額外費用（之前我們討論公司把不守法德由費用提升到成本），更不用說對公司商譽的損失！公司應該做的是找出財務資料為什麼不正確，完成產品為什麼錯誤率高的原因，而不是視為常態，更不是公然列為「績效表現指標」！
觀察一家公司要從它的願景、策略、目標跟管理階層看起，盲人騎瞎馬還邊射箭，看到要記得離遠些呀！
Blind leading the blind
註一: BSC平衡計分卡在Kaplan和Norton在1990年的論文中，將其分為四個步驟
- 願景設為營運目標(願景的四個面向為財務、客戶、內部商業流程及學習和成長)
- 再把願景與員工個人績效表現連接一起
- 然後制定商業計劃，執行方法
- 定期評估反饋和學習，適度調整原先相應策略
這些步驟不僅僅是劃分財務數字和非財務數字行為，而是考慮所有設計方法如何符合平衡計分卡的商業管理流程。
註二:KPI 主要績效指標, 指衡量管理工作成效的重要指標，是一項將管理工具數據化，而且必須是客觀、可衡量的指標; 將公司、員工、執行在某期間表現量化與質化, 以協助公司組織表現優化，規劃願景, 是引導企業發展方向必要的"儀表板"(杜拉克)。
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隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
瞭解KPI（關鍵績效指標）對於工作者和企業的重要性。透過設定明確的KPI，企業可以具體化目標、追蹤進度、找出問題並進行調整。而對工作者而言，KPI是用來評估績效的標準，能夠幫助他們提升自己的工作能力，並獲得應有的回報。
在這個競爭激烈的職場叢林中，有一種管理方式正悄悄地蔓延，它就像是一道看似美味但實際上充滿陷阱的「職場毒雞湯」——只重結果，不重過程。這種管理方法乍看之下似乎能夠快速提升效率，但實際上卻可能成為扼殺團隊創造力和員工熱情的最大殺手。
在這個講求效率的時代，許多公司都開始採用「只看結果」的管理模式。乍聽之下，這似乎是個不錯的主意——畢竟，誰不想專注於最終成果呢？但是，這種看似進步的做法，真的對員工和公司都有利嗎？讓我們一起來探討這個問題。
執行 KPI 的優點包括：
清楚定義績效目標並有效衡量進度
提供績效改進方向並促進溝通
鼓勵員工專注於關鍵任務並提升生產力
缺點可能包括：
過度強調量化指標而忽略質化因素
設定不當的 KPI 可能導致員工誤解焦點
耗費大量資源收集和分析資料
OKR是一種目標管理法，它的好處在於由下至上的方式，讓每個人定定自己願意執行的目標，相較於執行KPI是為命令而做，OKR最大的優點是讓員工釋放熱情和創意
當員工具有強烈工作動機時，往往能成為促進組織成長的最大動力。
KPI與OKR兩者有何差異?
KPI是由上而下分配績效指標，並設定績效目標與績
在瞬息萬變的商業環境中，如何引領團隊從被動執行轉為主動思考？這篇文章分享了一個部門營業目標的轉型實例，包括轉型契機與挑戰、設定績效目標的關鍵步驟、轉型後的成果與反思，並給予其他主管的建議。透過明確的目標、可量化的指標、有效的溝通與回饋，成功實現了從被動到主動、從執行到創新的轉變。
這篇文章介紹瞭如何撰寫KPI報告，包括如何呈現數據、重視形式、蹭熱度、提高總結的格局、靈活運用圖表等建議。同時強調瞭如何將問題轉化為挑戰、改革和試錯的方式進行表達，並提出了合理認錯、展現潛力等建議。
在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道自己認真努力的工作，會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。
只要績效，紮根就不重要了
以前我在調查局服務的時候，調查局都有各種KPI指標，長官都希望搶第一，長久下來發展出一套很複雜的績效計算機制。雖然我自己在總局也設計過一些績效指標，個人的感覺卻是績效可以牽動幹員努力的方向，但卻觸動不了深層的工作熱情。
我舉一個例子，當初要鼓勵查察「假訊息」，在某一段期
直接和間接的各項公司管治措施，核心的目的是希望掌握生意的脈動，確定公司的經營現況，促進生意的進一步發展。但是所謂的脈動；全都是無形的，和無法觸摸的努力和變化，往往要經過一段時間之後才看得出來，譬如業績數字的變化，客戶數量的增減，盈餘或是虧損等等。
所有專業經理人都知道，衡量經營績效最重要的KPI,
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