顧問，請問為什麼公司的關鍵績效指標(KPI)大部分都達成了，但是設定的策略目標卻沒達成，問題到底是出在哪裡？許多企業都遇到過類似的問題，針對這個問題，可以依策略推展的流程，看問題可能出在那裡?一般而言，策略推展的流程是先訂定策略目標、再擬定策略，接著制定衡量策略是否達成的KPI，所以從流程來看，KPI達成策略目標卻沒達成，問題點就可能出在KPI本身或策略的身上，進一步說明如下：
可能問題點一：KPI並非真正的達成了！
在過去所接觸的案例中，曾經發生過這樣的狀況！在策略檢視會議中，部屬們呈報的KPI達成狀況都是達標的，但仔細追問KPI的達成成果在那時？部屬都支吾其詞，沒辦法交出完整的KPI達成成果。例：KPI是客戶滿意度調查報告一份，但部屬回應的卻只是一份單薄的客戶滿意度問卷，看的出來還是在策略檢視會議前幾天才完成的，如此一來，KPI並非如部屬所言的達成了！這樣的問題該如何解決呢？雖說主管都是秉持著信任的態度面對部屬，但在這種情境下，建議可以從「知識管理」的角度切入，要求部屬往後在報告KPI達成狀況時，皆附上KPI達成成果的存放位置，以便後續使用。
可能問題點二：KPI設定錯誤
KPI設定錯誤也是可能的問題點。然而，KPI設定錯誤有很多的狀況，列舉兩項說明如下：
1.策略與KPI欠缺邏輯連結性
以案例1為例，看起來策略目標、策略與KPI有扣合，但細看會發現研發預算100萬的KPI設定，需於專利申請相關聯，不然就會有年底花了100萬研發預算，但可能都用在與專利申請不相關的面向上，導致KPI達成但策略與策略目標都沒達成的狀況。
案例1：
策略目標：2023年底前，完成2件新發明專利，並導入商品
策略：透過增加研發預算，強化商品
KPI：KPI 1.增加研發預算100萬；KPI 2.完成2項新發明專利申請
2.完成的皆是領先指標的KPI，而非落後指標的KPI
以案例２為例，KPI 1, KPI 2皆是達成300萬營業額的領先指標，若這兩個KPI都達成，也只代表開發５家新的車用電子廠商，而非達成300萬的業額業，導致KPI達成但策略目標沒達成的狀況。
案例2：
策略目標：2023年底前，CO2 sensor進軍車用市場，營業額達300萬
策略：透過參加相關展覽，開發車用電子廠商
KPI：KPI 1.參加相關展覽2場次；KPI 2.開發５家新的車用電子廠商
上述兩個KPI設定錯誤問題，建議可透過年中的策略校準會議，調整成正確的KPI。
可能問題點三：沒有擬定好的策略
公司擬定的策略並不是個好的策略，沒辦法達成策略目標。什麼是好的策略呢？根據麥肯錫顧問公司所提的不敗戰略十問來看，在擬定策略前若有考慮內外部環境、趨勢、可能風險、優勢及公司核心競爭力等要素，較能制定好的策略；在執行策略一段時間後，也可檢視KPI的達成率與策略目標的達成率，是否呈現正向的關聯性，來確認策略的好壞。若是發生這樣的問題，建議也是透過年中的策略校準會議，調整成更好的策略。
總而言之，KPI達成了，設定的策略目標卻沒達成？常見的問題點有三，1. KPI並非真正的達成；2.KPI設定錯誤；3.沒有擬定好的策略，可以透過對部屬的要求及年中的策略校準會議校準KPI及策略。
