歷史篇裡告訴我們,閱讀歷史並不是為了透過歷史來預測未來,而是透過歷史來擴展視野。世界很大,總是會碰到之前沒有遇過的新鮮事,事件本身無法複製,但是古人面對重大事件的心境應該是類似的,我們現代人可以借助歷史事件作為參考點,書裡特別勉勵我們要培養戰略思維。
【認知篇】期望我們改變思維,從知識的農夫改當一個知識的游牧民族。
而【歷史篇】讓我們知道,"歷史"這篇草原上,我們可以以史為鏡,拓展我們的視野,培養自己的戰略思維。
而本篇【商業篇】讓我們把時間軸拉回現在,看看現在世界知名的大企業,他們有什麼別間公司沒有的企業文化與優勢,而我們又可以從這些大公司身上學到什麼。
馬斯克的火星夢與亞馬遜的飛輪
馬斯克的多項事業,包括 SpaceX 的火箭、特斯拉的電動車、低軌衛星和儲能系統,看似無關,但它們都是為了同一個目標:讓人類可以移民火星。SpaceX 可回收火箭的技術可以大幅降低飛向火星的成本,實現載人類移民火星的目標。而能源和交通方面則交由太陽能和特斯拉電動車,網路則可以使用低軌衛星網路。
亞馬遜的飛輪效應指的是亞馬遜的主要業務,共有三個項目。第一個是Amazon Prime,加入Amazon Prime的會員可以使用亞馬遜旗下多個服務,其中一項是在Amazon網站上網購免運費。第二個是Marketplace業務,這是亞馬遜的第三方賣家平台,就像是蝦皮或露天,只要加入Marketplace的賣家就可以使用亞馬遜的基礎設施,例如眾多的Amazon Prime會員可以成為顧客,而亞馬遜也會幫忙處理物流。第三個是Amazon AWS,是亞馬遜的雲端服務。Amazon Prime、Marketplace和AWS這三項被稱為亞馬遜的飛輪。Amazon Prime是一個訂閱制服務,提供免費運送、雲端儲存、影片串流等服務,讓消費者更容易購物,也讓亞馬遜更容易銷售產品。Marketplace則是一個開放的賣家平台,讓第三方賣家在亞馬遜上販售商品,進一步擴大了亞馬遜的產品種類和銷售量。AWS則是一個雲端計算平台,提供各種雲端服務,包括虛擬機器、數據庫、儲存、分析等等,讓企業可以更輕鬆地建立和管理自己的IT基礎設施。這三項服務相互支持,形成了一個良性循環,使得亞馬遜能夠更好地服務消費者和企業客戶。
馬斯克和貝佐斯都是很有遠見的領導人。馬斯克旗下的公司雖然看似獨立,但都是為了火星事業做的準備。亞馬遜的事業體看似也是獨立的,甚至存在互斥的事業(例如第三方賣家與自營商場打對台),但這些事業體之間互相影響產生的效益,不是獨立疊加的加法,而是環環相扣的乘法。
書本封面上「你的座標有多大,見識就有多高」,指的應該就是亞馬遜事業群與馬斯克的火星事業群。
世界知名公司的兩三事
Netflix的零規則以「萬變應不變」為宗旨。Netflix公司規章其實只有一條,就是只做對公司有益的事情,一切以公司利益為最大考量。耶,等等,如果沒有既定規則,一切都是隨機應變,那我們還能學到什麼呢?書裡提到還是能學到兩點。
- 我們應該如何看待那些成功的企業文化。顯然不是照學,因為企業與企業間的處境不一樣,他們面對的問題不一樣,自然解決的方法就不一樣。
- 企業文化的改變。以前的企業文化是塑型器,把企業塑造成一個固定的形狀。但現在商業環境複雜化,企業文化就從保持不變轉為保持改變。
向Ikea學習成本控制的概念,有時候企業能活下來並不是有什麼了不起的特色,而是他可以在一些小地方省下一些成本,這就讓他們領先了其他公司一點點,而這一點點的累積,在一定程度的規模與時間的加乘下,就會變成巨大的領先。
應用在我們的人生上,就是不要小看小習慣的改變,如果建立每天規律運動或閱續,就算只有短短30分鐘,長久下來也是能累積出不小的差距。
向蘋果公司學習產品策略,其現有的產品分為兩類。一種是賣服務和耗材的吉列模式,吉列的刮鬍刀本體賣得很便宜,這是因為公司不是想賺刮鬍刀的錢,而是後續的刀片費用,相同類型的商品還有像印表機(墨水)、遊戲主機(軟體)、氣泡水機(氣瓶)、濾水器(濾心)和電梯(維運)都是這種模式,主要商品的售價並不貴,甚至是便宜,但其後續的耗材費用卻很可觀。
另一種是蘋果的銷售策略,將核心產品賣高價,像是蘋果手機一隻就要3萬元上下,但後續的其他服務則低價或免費提供。
這兩種策略的差別在哪裡呢?是核心價值的不同,若認為產品的核心價值在於產品本身,那就是吉列模式;若認為產品的核心價值在於使用產品的體驗,那就是蘋果這種銷售策略。
這裡我們可以學會什麼?我認為是對於一項商品的價值判斷,就再拿蘋果當例子好了,我今天想買IPhone,看到單純的硬體評測文章,如果只用硬體規則來判斷IPhone與其他Android手機,IPhone一定是CP值很低的。但如果我家裡還有其他iOS系列的裝置可以聯動呢?手機拍照直接在Mac上可以看到的體驗是硬體評測上感受不到的,這會讓我們對於其他人的使用感想會有更公正的評價。
話題講到販賣體驗的話,就不得不提到Disney的體驗管理,Disney樂園提供的服務非常專業,工作人員的應對會讓你沉浸在他們營造的世界中。服務人員接受專業訓練,完全符合Disney的情境。例如,裡面的清潔工不僅處理清潔問題,還具備用拖把畫出Disney卡通人物的技能。Disney販售的不只是實體商品,而是一種體驗。在現代,販售體驗也已成為主流商品之一,而且未來販賣體驗的商品一定會愈來愈多。
書裡也有提到TOYOTA的生產管理,車廠的流水線是福特公司發揚光大的,但TOYOTA的生產線不僅是簡單的流水線,還有一個燈號系統。如果工作站上的作業員發現產品品質有問題,他們可以直接按下燈號,暫停產線,防止有問題的貨品繼續往下一站跑,確保產品的品質,並讓人力不會浪費在有問題的產品上。
這個系統看起來很簡單,但其他公司學習之後出現了一個新問題,雖然品質得到了保障,但產能卻降低了,因為亮了紅燈導致生產線停滯,影響了產量。
那麼為什麼TOYOTA沒有碰到這個問題呢?原來是因為TOYOTA在執行燈號制度時注意了一些細節,讓他們能夠保持生產效率而不影響品質監控,TOYOTA有以下三點機制:
- 黃燈與紅燈,只有亮紅燈時產線才會停止,亮黃燈時生產不會停止。20分鐘後會再確認問題是否排除,如果沒有,才會轉紅燈。
- 緩衝區機制,每個站上大約會有六到七台車的緩衝區,讓燈亮時不致斷貨。如果七台車內的問題解決了,就不會讓產線停止。
- 機動幹部與產線當責,亮燈時機動幹部會馬上去了解情況,解決站上問題的是產線上的人員。不同於其他公司的產線人員是雙手一攤等上層幹部來解決問題,TOYOTA是訓練產線人員並授權他們自己去解決問題,這樣解決問題的速度就快得多了。
這三項機制讓TOYOTA的生產線不僅是一個單純執行安燈機制的生產線,而是一個又一個的生產島。
向YouTube學習用戶行為控制,YouTube的廣告機制與一般的電視廣告有很大的不同,一般來說,電視上的廣告都是從頭放到尾,我們消費者只能選擇看完或轉台,但YouTube的廣告可以在五秒後skip掉,這讓人困惑:為什麼廣告商會願意投放只有五秒的廣告呢?然而,YouTube的妙處就在於這個機制上。你以為是你花了五秒跳過了廣告,實際上是YouTube抓住了你五秒,讓你真正地觀看了廣告。
在廣告商有一句名言:「我知道有一半的廣告費是浪費了,但我不知道是哪一半。」現在的廣告商追求的是精準投放。而YouTube的這個機制,能夠確實找出這另一半的廣告費用該花在哪裡,因此能夠為我們提供精準投放的廣告來源。另外,我們也可以透過觀察用戶點擊Skip的時間來瞭解他們對廣告的興趣,是否有興趣觀看完整的廣告。
何謂品牌?
書中提到,不同於一般認知,其實品牌不需要創新,經營品牌也不需要一直推出新的產品或服務。相反地,若能保持不變就不要變,正所謂「戲棚下站久就是你的」。
持續做一件事,只要時間夠久,曝光度就算低了點,總有一天會被大家看到。接著我們找到一個舊有符號,連結舊有符號並佔有它,讓顧客一看到這個符號就想到你,品牌自然就建立起來了。例如,書中舉例央視春晚這個品牌就跟春節連結在了一起。
這裡讓我聯想到,做品牌是一個無限遊戲,敵人是時間,不是其他公司。因此,不需要一直靠創新來取得關注。靠創新來取得關注表示我們公司是想擊敗其他公司,這樣會變成一場有限遊戲。
房間裡的大象與灰犀牛
房間裡的大象,指的是大家都看到了,卻要假裝沒看到的事情。為什麼我們要假裝沒看到大象?這種現象可能是因為人是社會性的動物,人天生害怕孤獨,因此不自覺地迎合別人的觀點,避開別人不喜歡的事情,這時就會出現房間的大象。在傳播學中,這種現象被稱為沉默的螺旋。當表達意見時,人們會先感知周圍的氣氛,如果發現自己是少數派,就會保持沉默,這樣少數派的聲音就會逐漸消失。沒有被表達出來的意見就是房間裡的大象。
如何趕走房間裡的大象呢?這很難,但行為經濟學中有個人群猜糖果的實驗,人群的集體智慧遠超過個人智慧。我們可以利用集體智慧來趕走大象,但要保持獨立性。如果出現意見領袖,沉默的螺旋就會出現,集體智慧也會消失。這也是為什麼現代企業管理比較講究階層扁平、要求員工自我激勵、大企業著重執行中層幹部輪班,就是為了制止組織內的意見領袖,讓訊息流動,讓房間的大象消失。
一條路,車也走,人也走,就是沒紅綠燈、沒探頭,也沒人管理,交通秩序很亂。大家都說:「這麼下去,非出車禍不可。」也有人向上反映,打個熱線電話什麼的,可就是沒人管。直到有一天真出了車禍,甚至出了人命,警察來了,紅綠燈、探頭之類也都裝上了。為什麼非要等出了事才有人管?這其實就是典型的「灰犀牛」事件。
房間的大象一多就會變成灰犀牛,灰犀牛很難趕走,因為人性深處有一個重大的缺陷,叫做「損失厭惡」。換句話說,得到一項利益帶來的快樂,遠遠小於失去同樣利益帶來的痛苦。這個缺陷有時會發展到荒唐的地步。我們會忽略灰犀牛,因為損失厭惡導致的。即使缺失,如果沒有影響到自己,仍然有動力來改善,因為處理風險一定伴隨著損失。我們必須正確地分辨,累積風險是否比改變風險的損失更可怕。然而,損失厭惡通常會讓我們誤判,讓我們認為處理風險的損失比保持不變的大。
目標退化的好與壞
在一個大組織中,目標的退化有好有壞。如果每個人的目標不一致,公司就無法往正確的目標前進。但有時候,大目標實在太過抽象,不容易被每個員工理解和執行。例如,增加公司營利這個大目標,前線員工怎麼會知道如何增加公司營利?因此,出現了目標退化的 KPI 指標。
我們將公司營利這個大目標拆分成各個小型 KPI 指標,例如營運成本降低KPI和銷售量增加KPI等。這些拆解後的項目更容易執行,只要達標營運成本降低和銷售量增加等目標,營利自然就會增加。
目標退化可以讓大家更專注於執行面上,因為小目標比大目標更容易達成。但此時也要注意,有一句話是這麼說的:「別把手段當成了目的。」KPI 指標是個手段,但不是目的。如果太專注於 KPI 的數字,利用各種方法讓數字「看起來」漂亮,但對數字後面的問題視而不見,就會讓目標退化的本意喪失。而漂亮的數字對營收是沒有任何好處的。
結論
其實本書介紹的大公司我還蠻熟悉的,不過看完之後還是學到了一些之前不知道的事情,像是TOYOTA的五個Why機制,以前就有聽說過,看完了書才意識到這是生產島上作業員處理問題的機制。
另外還有Youtube的5秒廣告機制,雖然聽說最近要改成20秒了,但我也看完才有意識到,原來這5秒是Youtube控制了我,不是我Skip掉了廣告。
書的後半段在講述品牌、競爭力、趨勢、管理藝術,比較難一一列出講了什麼,而且可能相較於前面介紹公司的篇章會比較生硬一點,不過還是建議可以看完整本書。