一、前言
在前一篇文章中，我們談到了如何透過興趣、刻意練習、目的和希望等四個關鍵方法，從個人層面內化培養恆毅力。然而，在書中，作者也提到了另一個重要的概念，即透過塑造團隊文化，從群體層面外化培養恆毅力，進而產生驚人的連鎖反應。
二、建立團隊文化與身份認同
文化是一群人共同生活或為了實現共同目標而相互互動的過程。這個過程包括了無數次的溝通、磨合、爭鬥等行為，最終形成了一套共識的行為準則，也就是價值觀。
當有新的成員要加入這個群體時，若無法接受或認同這套行為準則，這個新成員可能會受到現有成員的排擠，最終選擇或被迫退出。相反地，如果新成員願意接受這套共同行為準則，他就會被歡迎並成為群體中的一員。這種現象應該就是所謂的『身份認同』。企業的領導者，如果有意識地將要塑造的共識行為準則（價值觀）清楚制定出來，並設計出一套訓練計畫，將計劃落實在日常的訓練與實務工作上，相信對於個人的恆毅力或其他行為的養成，應該會有相當大的成效。接下來就用當兵這件事來做個舉例說明。
服過兵役的人，大該都會經過『新兵訓練』到『下部隊』這兩個階段。
一、在為期三個月的新兵訓練當中，部隊幹部會透過『一個口令、一個動作』、『早晚點名』、『戰鬥澡』等操練方法，灌輸給新兵如團隊榮譽、槍是軍人的第二生命、服從、合理是訓練、不合理是磨練...等，身爲軍人的基本觀念。以新兵的五項戰技中，跑五千公尺這項戰技為例，從第一次新兵部隊開始跑步的零散步伐，到結訓前節奏一致的步伐，就是發揮團隊榮譽的文化上很明顯改變。
二、部隊分發雖然是靠運氣，但不論是分發到很操或不操的部隊，之前在新兵訓時被灌輸的『軍人身份』，其實已經在你身上發酵，例如看到比你菜很多的新兵，就會笑稱『死老百姓』、部隊在行進中，聽到『答數』自然就會『一～二～三～四...』，一直到退伍後的半年多，這些習慣恐怕都還有點改不掉。所以只要領導者有心，團隊文化是可以被塑造的。
三、時間淬煉出堅實的團隊文化
但是團隊文化的建立是需要靠時間的淬煉，也就表示領導者本身要具備足夠的熱情與耐心，面對失敗、挫折也能夠化為持續下去的動力，才能取得團隊成員的認同。就如同『恆毅力』書中作者舉例，摩根大通執行長戴蒙，營造文化時，『你必需學習克服路面的顛頗、犯錯和挫折。失敗一定會發生，你如何面對失敗，可能是你能否成功最重要的關鍵。你需要強烈的決心，承擔責任。你稱之為恆毅力，我稱之為剛毅。』
以我過去的經驗為例，在蘇州設廠擴大生產時，面臨規模快速擴增和人力需求增加的情況。為了應對這一挑戰，我們從各個省份招募了大量員工。儘管人數滿足了需求，但我們也面臨到員工素質和習慣的差異性問題。
為了提高作業人員的質量，我們運用了類似新兵訓練和部隊分發的方法。透過這些手段，我們在數週內成功將作業人員的水平提升到符合標準的水平。當然，這也導致了一部分無法適應的人員離開了團隊。從長遠來看，我們相信早期更換成符合團隊文化的成員，比不知道上線後可能面臨的風險更為重要。
直到我轉任回台灣之前，這套方法一直在運作，並且我們通過這種方法培養了許多團隊的中堅幹部。
四、結語：相輔相成，形成連鎖反應
這個實例強調了建立明確的團隊文化的重要性。而關鍵在於讓團隊文化和成員在日常的行為和互動中形成一個增強迴路。這需要領導者堅持不懈的努力和成員之間的相互支持，同時也需要個人願意接受挑戰並不斷追求進步。
當一個人的恆毅力提升了其他人的恆毅力，進而反過來激勵對方的恆毅力更上一層樓，這種相互影響將不斷累積所謂的『臨界質量』。當到達一定程度後，就會產生相當驚人的連鎖反應，幫助團隊和個人實現更卓越的表現。
這種『臨界質量』的累積需要時間和努力，但一旦達到一定的存量，就會產生強大的影響力。這種連鎖反應將促使團隊和個人不斷提升，達到更高的成就。
