如何建造Z、α世代的「團隊領袖」
期待，能給你一些力量
- 作為領袖，究竟要承擔什麼
- 現在的新一代都在想什麼
- 新一代的領袖該如何育成
𖤐本篇會透過，我在「工作現場」的實務經驗來分享
｜我的工作
我是一個「人才培育」工作者
透過「使命感啟發、自我探索、生涯規劃」等
幫助人才可以在組織中發揮其優勢
目前獨立工作，承接來自各組織團隊
關於人才培育上的服務（例：培訓規劃、工作坊、講座、顧問服務）
｜我的業主
本文分享的「工作現場」
是我與一個跨國基金會的合作
針對其內部青年設計『領袖培訓』課程
該基金會在全球設有超過50個據點
服務世界100多個地區
基金會中央的管理層，是我主要的窗口
他們的運營，因應龐大的人數與國際化的業務
已發展的相當健全，當然培育系統也早有建立
｜為什麼還需要我？
在和管理者們初談時，我了解到
他們希望可以培育新一代的青年領袖
深知這是推動組織變革、創新的要角
但過往的體制略顯僵化
以及內部耆老級人物
做事方式和新世代不一定合拍
造成新世代的投入意願降低
｜Z、α世代長什麼樣子
屬於數位原生世代的Z世代
在很多「前輩」眼裡，簡直就像妖魔鬼怪
他們有更多元的資訊，因受到衝擊後
所產生的內在對話也變多
常讓人覺得「太有想法」
而緊接在Z世代之後的α世代
則更重視「個人化」
包含看重自我價值的展現、有個性的品牌...等
這是一群存在「高變動因子」的世代
該如何讓其黏著在團隊，成為各個雇主必須重視的問題
Photo by司馬（IG:our.appearance_)
｜領袖，是什麼樣的存在
團隊領袖需要更大「承擔責任＆扛著風險」
（當然每個職員也是，這裡是基於「比較值」）
他絕對「不需要」是團隊中技術最出色的人
因為專業職＆管理職是一樣重要的
但領袖的職責
使他需要承受比職員更大的壓力
所以領袖的續留、黏著在組織的意願
包含篩選機制會更加嚴謹
Z＆α世代加入領袖行列，是遲早的事情
而他們的黏著度高低
和他是否能看見自己的價值被組織珍視
並擁有舞台展現息息相關
這是他們的「內在驅動力」
然而十分弔詭
過往慣行教育下所養成的社會現象
讓人們到如今，即便知道要重視自己，卻不了解自己的價值何在
這也是Z＆α世代正在面臨的困境
畢竟他們是由，X、Y甚至更早的嬰兒潮世代養育大的
｜工作只是人生的「一部份」
比起談論職涯，我更喜歡幫助人才
聚焦在「生涯」的角度
去思考什麼是自我實現
因為人生很長，不是只有工作
所有事情都是互相帶動影響的
需要學會看一個整體，而非單個區塊
當你今天是雇主角色
你願意協助人才看懂這份工作、這個角色
在他人生中是什麼位置
以及他的潛力在哪？能如何實現自我？
甚至一定程度上協助他探索自己（例：給予內部輪調的機會）
人才的付出與產能一定會讓你驚訝
而不適合的人，也不需要再耗費心神勸離
為該基金會設計「領袖培訓課」的第一步
我邀請其中40位，20~35歲青年
和他們進行每人1.5小時的深度訪談
聽TA（Target Audience目標受眾）
的聲音比什麼都重要
過去我在設計領域，學到最寶貴的一課便在此
（註：高中/大學我的專科是廣告、產品設計）
我們在開發一個新產品
花最多的時間可能不是畫設計圖
是田調、研究使用者行為、市售競品的需求缺口
老師也總是會挑戰我們，市場到底有沒有這個需要
受眾的聲音，一定是所有服務的基礎
訪談裡，我和TA談對基金會運作的改善洞見
也談他對基金會的盼望、服務流程的調整
但更多的
我和他們談論「他自己」
你期待自己可以在社會發揮什麼影響力？
你認為自己是否還有未被開發的潛力？
你是否清楚認識自我的價值？
受訪者的回饋
訪談中一位受訪者說到：
我以為今天只會問我「你覺得基金會怎麼樣怎麼樣...結果竟然聊了這麼多『我』」！
結束後還特地傳了訊息給我的甲方
關於訪談的訣竅跟技巧，如果你有興趣
之後也會放在我專題《商業思維 系列》分享
這樣的技巧，也可以增加你在與人對話時的深度唷！
｜知人善任 是組織運作的基底＆關鍵
「必須把對的人，放在對的位置」
這樣的正確，不僅僅是人才擁有什麼學歷專業
還包含那些履歷表寫不出來的軟實力、潛力
那些看不到的，就是我在協助挖掘的
如果你想更了解
我是如何協助個人、雇主完成人才培育
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