新年財務自救指南：避開3個獲利陷阱，讓你的事業和錢包雙倍增長

2024/02/08閱讀時間約 10 分鐘

面對新年，超過半數的企業家感到壓力巨大，且62%的小企業主每週工時超過50小時，卻有許多中小企業主因為忽視簡單的財務管理而導致事業崩塌，2022年有幸進到連鎖餐飲集團，每當有機會聆聽財務數字報告時，我都會豎起耳朵，看看這些紛飛的數字跟許許多多財務書中應對到的問題、案例有何相似之處，這其中，我對財報數字的啟蒙源自林明璋老師的《用生活常識就能看懂財務報表》，而在財報管理上的數字陷阱跟迷思，我擇推薦郝旭烈老師的《商業獲利思維課》，兩位老師都有眾多的書籍跟線上課程，無須我贅言。

這篇文章，我想要分享去年我自己在觀察產業跟閱讀書籍後，自己很有感跟觀念被打通的觀點 (就是過去一直都是錯誤觀念，直到現在才認真搞懂的事XD)，在農曆新年期間分享給大家，希望大家避免常見的這3個陷阱，在新的一年實現事業和財務的飛躍成長吧！

觀念一、小錯誤，大損失：完美從不是口號，是企業存活的關鍵態度

在工作跟運動訓練中，追求完美跟卓越其實是一種必備的生活態度，為什麼說是必備的呢？假設一名百米短跑選手在訓練過程中，從飲食控制、日常訓練到休息都按計劃執行，每個環節都做得非常好，但在比賽當天，因為一個小錯誤（例如：起跑失誤、技術執行不當，甚至是緊張拉肚子），那麼之前所有的努力就全都白費，因為在高水平的競爭中，每個小細節都可能影響最終結果。

不曉得你有沒有在工作上聽同事們說過：「不就是一個小錯誤而已，不小心的，有必要這麼生氣嗎？」過去10多年的講師經驗，我確實是一個對於這些小錯誤零容忍的人，當有人會說出這樣的話，其實他心中的潛台詞是：「小錯誤，帶來的後果應該也只有小小的損失，主管這樣也未免太小題大作了吧！」但事實上，小錯誤帶來的後果可是相當嚴重的，因為在整個供應鏈系統跟工作流程管理來說，所有的步驟組合在一起是「乘法」的結果，而不是「加法」。

以餐飲業來說：如果是一家高級餐廳，菜餚的準備過程包括：選料、切配、烹飪和擺盤，即使廚師在前三個步驟都做到幾乎完美，但在最後一步擺盤環節時出現錯誤，沾污了盤邊甚至是打翻，顧客的用餐體驗依然是大打折扣，甚至是會寫負評，因為在餐飲業，顧客的體驗流程是整體環節的總和，任何一個小疏忽都會對顧客印象產生不良影響。如果用數學公式呈現出的餐廳工作流程就會像這樣：

選料 (100%) X 切配 (100%) X烹飪 (100%) X擺盤 (0%：打翻) = 成品 ( 0%)

其實上面的舉例，一點都不極端，這在商品上就是良率的計算方式，因為所有的小小錯誤，只要累積起來，就會產生很嚴重的後果。這也是多年前出版至今仍非常暢銷的《原子習慣》書中所說的，每個小小的累積加總在一起是非常驚人的。

1.01 的 365 次方 = 37.78343433289
1 的 365 次方= 1
0.99 的 365 次方 = 0.02551796445229

所以，如果在一個商品製程中，有100個步驟，每個步驟都完成到99%接近完美的狀態，產品最終出來的品質是多少呢？

其實就是99%相乘100次，答案會是36.6%，也就是說你做到99%的完美程度，經過了100個步驟之後，你的良率值也只有36.6%，連四成都不到，也就是依照你99%的品質率，每10個產品中，最終會有6個都是壞掉的，你現在還會認為小小錯誤沒有關係嗎？

由於工作是複雜的，因此完美其實是企業存活的最基本要求，良率的概念就必需要在我們工作流程中養成習慣。管理學大師戴明曾說：「品質是做出來的，不是檢查出來的。」那我們該怎麼樣做才能夠提高良率呢？

追求零錯誤並不斷優化流程

兩個方法，第一就是在觀念上要追求「零錯誤」，也就是任何一個小小的錯誤都要找出發生的原因，從此再也不會錯，不然在連鎖反應下會造成恐怖效應，釀成大災難。第二個方法，就是要持續不斷的優化流程，因為良率是工作流程間相乘起來的結果，因此流程步驟越多越複雜，相乘後的良率就會越低，所以縮短、合併流程，都會是提高良率的方法。

在管理學上就有一個ECRS的良率管理模式理論（四個縮寫代表的是：刪除Eliminate, 合併Combine, 重排Rearrange, 簡化Simplify），我們每個人都可以從ECRS中思考，自己的工作流程中有沒有可以更優化的部分？只有不斷的優化跟縮短服務流程，才有可能提高自己企業的存活率。

觀念二、產能拉滿，成效更低？為何留15%空白才是產能的最佳配置呢？

你是否也懷疑過，為何有些餐廳平日時去吃，菜色品質、服務態度、整體感受很好，但假日去吃，感覺卻瞬間不一樣呢？其實造成品質受影響的關鍵就是因為「太滿了」。高朋滿座當然是企業經營的期待，但是不管是餐廳、工廠、或是個人生涯，要是太滿，產能幾乎達到了臨界值，那就會無法好整以暇地面對原本的服務跟生產流程，品質自然就是不增反降了，這在管理學上，有一個專有名詞叫做「產能利用率」，他會呈現出一個鐘型的曲線，而其中的「最佳產能利用率」不是100%，而是要少個15%左右。

最佳產能利用率你可以把他想像成一個平面停車場，如果你為了最大利用這個停車場空間，畫滿了停車格，只規劃很小的空間讓車子移動進出，那麼無論空間再大，最後當車輛一多，就算你動線規劃得再好，最後也會因為過度擁擠造成車陣的大混亂。因為，當你的量大到一個程度時，你再怎麼管理，也很難再達到理想的狀態 (想想自己家中堆滿衣服的衣櫥或是儲物間吧！當東西一直增加，你要的就不是整理而是要斷捨離了)。

不過說實在話，第一次讀到這個觀念時我心中其實有點抗拒，

難道你是要我打從一開始，就不要全力以赴？一切都要以「好整以暇」輕鬆面對當目標嗎？只追求85%為最大值，這樣也太沒有自我追求了吧！這樣的人生還有突破自我的可能嗎？

不過，如果你仔細思考就會發現，操好操滿，追求極限負荷為什麼不是管理上的最佳解？為何適度保留彈性空間，反而能帶來更高的工作效率和收益呢？如果是一間工廠，機器設備需要定期檢修，每季每年的健康檢查時間，自然就無法計算進入生產利用率當中，但這些利用率的下降卻不是浪費，而是有意保持的空白，就像是把停車格少畫一點，留下多一些的移動空間一樣，看似損失了，但你一旦將留白確定，車子的移動將更有效率，確實這個 15% 的計算有其理性上的必要。

在當今的工作環境中，一天八小時，除了午餐1小時喝咖啡吃飯聊天外，其他時候可能會需要跟同事聊聊天，離開辦公桌放空思考，根據統計，員工平均每天只有大約3小時的高效工作時間，真正在工作的產能利用率總計可能也只有60%，但正因為有大約40%的空白冗餘，才能夠在工作時專注跟創造最大化的產出，如果有一間公司，要求員工把工作時間都塞滿工作，很有可能會過度的疲勞，增加錯誤率，效果可就大打折扣了。

這個觀念其實非常顛覆我，你也可以問問自己：平時自己的工作工時有多長呢？其中「留白」的比例又有多高？對你而言，工作跟休息的比例多少可以是最佳的產出？什麼是自己最佳的產能利用率呢？無論是工作或是生活，保持一定的「空白」和「彈性」是實現持續性成功和保持健康平衡的重要策略，都將在長遠的未來取得更好的成果。

觀念三、員工老，就換掉？千萬別把嬰兒跟洗澡水一起倒掉。

進入傳產讓我最深刻的體會，就是老員工、資深員工是公司重要的節點，非常有價值，不能輕易換掉。

其實從生成式AI科技、網路發展普及，很多老闆會緊張的想要換一批新血以保持公司競爭力，但會發現換了看似厲害的人，但業績或績效無法明顯提升，其實新員工可能科技能力更強，但資深員工卻有一些「重要卻看不見」的成本，對組織來說非常有價值的，所以可千萬不要因為能力而把比能力更關鍵的價值丟掉，就像是瑞典諺語說的：Don't throw the baby out with the bathwater. (不要把嬰兒跟洗澡水一起倒掉)意思就是不要因為想捨棄不好的地方而丟掉了寶貴的部分，本末倒置。

資深員工最讓人有感的隱形成本，就是溝通成本。那些神秘的術語、公文邏輯、縮寫簡寫、流程跟人際關係，你說老員工就是有關係就沒關係的最好詮釋，合作默契跟彼此的信任感，是能力再強也無法快速補齊的。例如資深廚師能在食材短缺時快速調整菜單，或在餐飲尖峰時段有效管理廚房運作，這些都是新員工難以在短時間內達到的。

除了溝通外，資深員工的環境感知經驗跟對流程系統學習的熟悉度，更是難以被新人取代，有時候，企業光讓新人接手一項任務要調教的時間差，再加上資遣一個老員工導致的經驗流失，就會讓人覺得請新人不划算。例如一名資深肌力體能教練，能快速在幾個動作中就識別運動員的潛在傷痛，並根據觀察和經驗提供個人化的訓練菜單，這就是俗話說：「薑還是老的辣。」企業要一個資深員工的經驗，確實不是兩、三年可以簡單培養上來，因此該怎麼讓公司的經驗可以傳承，留在系統中而非留在一兩個資深員工的腦袋中，就顯得格外重要。

老員工的老，其實從來就不是年齡，因為資歷跟經驗是能夠隨著時間累積加分的，老其實是因為不學習才變老。

但為什麼企業不愛學習？因為沒有一個好的學習環境跟制度，沒有讓學習與績效薪酬綁在一起，當我們走在時代的浪頭不進則退時，企業不學習不應該變成汰換掉老員工的藉口，而應該要思考如何創造一個可以共同來學習的組織，保留下老員工的經驗、人脈跟溝通成本，並且喚醒員工想要學習的熱忱，也只有這樣，你才會有一群不衰老的夥伴，讓舊人帶新人，在正向的循環中持續提升公司的競爭力。例如：可以讓員工們在公司的KPI中設定自己的OKR，當員工實現自己設定的工作目標，就立即給予獎勵，可以是提高薪酬或是獎金，而沒有達到目標的員工可以有管理培訓的發展計劃，分階段跟評估不同的員工狀況給予不同階段的培訓，或是誰才有資格接受培訓並達標後依然獲得獎勵，才能將公司環境轉換成一個學習的環境，讓彼此都持續成長。