這本是由天下文化出版，作者是加州大學的經濟學教授－尤里．葛尼奇，他的研究重心是透過有效誘因的設計，把行為經濟學付諸真實世界的實踐，他與無數企業合作，其中包含迪士尼和惠普等，幫助他們以打破傳統的方式達成傳統的績效目標。
經濟學原理，渴望升高，價格也應該升高。假設可樂的平均價格是1美元，那遇到大熱天時，自動販賣機應該跟著反應，把價格調高到1.5美元。但這種依據氣溫定價的方式一傳開，顧客不開心了，媒體報導這是剝削忠誠顧客之渴的陰險謀算。
可樂公司沒有把故事講好，他不應該只討論這個構想的技術面，還應該為故事建構框架。改以平日銷售1.5美元，天氣冷時打折為1美元，作為銷售誘因，這就應該很難引起消費者的反彈。
在考慮誘因的運用時，拆解自我訊號和社會訊號很重要。所謂自我訊號就是任何能讓當事人向他人顯示自身價值、能力或偏好的可信資訊，譬如正宗的重機騎士會想用刺青來表彰自己的身分，不是短期的身分，而是每天的身分。
早期的油電混合車除了燃料消耗的優勢，在其他各方面的表現都不理想，不但比較貴，連在速度、加速度、舒適度等都比不上市面上價格相近的非油電混合車。你可以想像，推出這樣的爛車沒辦法幫豐田贏得客戶。
但買一部環保車是表達駕駛人環境理念的強烈訊號，就算車子以客觀標準來看是一部爛車，在早期，消費者選擇買油電混合車，是為了充分表明自己具備環保意識，為了挽救環境，買貴也在所不惜。這就是消費者認同的社會訊號。
混合訊號的問題可以用一個簡單的問題來表達，應該獎勵甚麼？很多時候，績效有很多面向，但獎勵只給其中一個通常是最容易衡量的面向，譬如工廠生產的衣服數量容易衡量，但如果以生產件數作為獎勵的唯一依據，衣服品質會如何？如果以銷售金額為唯一獎勵依據，但客戶對於服務的滿意度可能會降低。
最重要的課題是在你利用誘因獎勵行為或結果時，必須理解並控制誘因會如何影響不同目標之間的衝突，否則會傳達出自相矛盾的訊息。譬如鼓勵品質，卻以誘因獎勵提高生產數量；鼓勵創新，卻以誘因獎勵安全牌並懲罰失敗。
以一家電話客服中心為例，這項工作無法單純以努力程度作為獎勵依據，因為客服中心隊努力沒有適切的杭良指標，雖然無法追蹤員工對工作的付出，但是可以改變他的誘因結構，藉此激勵員工工作更努力。
一開始考慮採取許多雇主使用的一種極端方法，固定薪資。在這種制度下，員工只要來上班、接電話就有薪水，不過，出勤時數足以代表員工的努力程度嗎？每天值勤8小時期間，工作有可能很悠哉，接聽電話漫不經心，還不時喝咖啡、滑臉書。
如果換個做法，改以接聽電話的通數取代出勤時數，那就會傳達出一個訊息，盡可能接越多通電話越好，但如果客服電話品質也很重要的話，這個指標或許會令人失望。
試想，有些客服電話內容簡單，可以迅速解決，但有些時間較長較難處理，如果按照電話通數付酬，員工接收到的訊息有可能會是，意外掛斷一通情況複雜的電話沒有關係，員工會想盡快結束通話，對來電者也可能較沒禮貌、沒耐心。公司可能很注重品質，但不當的誘因設計卻可能傳達相反的訊號。
除了數量與品質的矛盾，還有鼓勵創新與迴避風險的衝突，長期目標與短期目標的糾結，還有團隊合作與個人成功的取捨，都是在設計誘因時會面對的困難問題，領導人應避免用錯誤的誘因來引導出違背主要目的的行為。
設計誘因時，必須要考量到對象的認知，例如，一部200美元的螢幕，在另一家距離車程20分鐘的店只賣150美元，可節省50美元，你可能會願意開車前往。但一部2000美元的新電腦，在另一家店只賣1950美元，多數人可能就不會選擇去另一家店，同樣都是節省50美元，對於2000美元的總價而言，似乎不值得跑這一趟。
再舉一個例子，有一個汽車資訊網站，會為二手車商進行廣告，他想向車商證明某些顧客是因為他的網站資訊而來，所以他想提供一筆450美元的現金折扣給消費者，但這項誘因效果似乎不如管理階層所願，因為相較於2萬美元的車價，450美元似乎不是那麼令人眼睛為之一亮。
在不增加成本的情況下提高誘因的效果，作者改提供450元加油預付卡的方式。雖然450美元相對於汽車價格並不多，不過用來買汽油卻顯得很多，這是簡單的心理學，消費者很容易想像，我們因為做個聰明的消費者而賺到這450美元的油錢，它就是比車價折扣更有感，這個現象就叫做心理帳戶。
心理帳戶還可以應用到其他方面，損失規避與錯失機會，也能是很強的誘因。有個獎勵金的案例，是當學生在學年結束時的成績進步，就會提供4000至8000美元的獎金，而且這筆獎金會在學期一開始就將8000美元獎金匯入你的銀行帳戶，如果期末沒有達到目標，你就必須退還部分或全部獎金。
實驗結果顯示，學期末沒有達到進步標準要收回獎金的學生組，其成績進步的比例比學期末才會依據進步成績發放獎金的學生組還要多。誘因構成故事框架，而努力工作以獲得獎勵的激勵效果，不如努力工作以免失去獎勵的方式，換個獎勵方式，成效相差很多。
誘因可以用來診斷問題，書中分享了美國學生的測驗結果影響因素，捐款者對捐款流向的感受，找出真正有熱情的員工，與專業操守與經濟利益的衝突。
針對找出真正有熱情的員工部分，書裡給了一段很有趣的案例，面試時每個人都會表現出對這份工作有相當大的熱情，但雇主要如何知道是誰在假裝，那些人是真正有動力的人。我們不去問那些對方回答時可能會刻意迎合你的問題，而是用誘因鼓勵他們展露真實偏好。
Zappos首開先例提供離職獎金，給主動辭職的員工一筆2000美元的離職獎金，而後亞馬遜效法提供5000美元獎金，銳玩遊戲更大手筆加碼至2.5萬美元，而且沒有任何附帶條件。
亞馬遜執行長在股東信中是這樣解釋離職獎金的，我們一年發一次員工辭職獎金，第一年是2000美元，然後逐年增加1000美元，最高是5000美元。這項獎金的標題是「請不要拿獎金」，我們希望他們不要申請這項獎金，我們希望他們留下來。
但設立這項獎金的目的是鼓勵員工花時間思考自己真正想要甚麼，從長遠來看，員工留在他們不想待的地方，對員工或對公司來說都不健康。
這筆離職獎金對於員工的效用，如果長期承諾的動機足夠，那麼員工會拒絕拿獎金離開，如果長期承諾不足，員工就會得到5000美元並離開公司，這是不是與往常公司會提供長期任職獎金相當不同呢，一個是讓沒心的人願意留下來，另一個是讓沒心的人早點離開，只留下有熱誠的人。
還有一章是在說明用誘因促進行為改變的動力，設計讓好習慣持續、能根除壞習慣、克服短期滿足感的誘因，與用誘因移除行為改變的障礙。並有許多案例分析內容，對於誘因設計有興趣了解的人，這本書非常值得一讀。
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