在商業世界中，如何激勵員工和管理階層以達成組織目標，一直是企業領導者面臨的重大挑戰。特別是在當今快速變化的商業環境中，如何平衡短期績效和長期發展，更是一個棘手的問題。在Uri Gneezy所著的《誘因設計：精準傳遞訊號，讓人照著你的想法行動》一書中，描述了關於短期主義和長期激勵的討論，讓我對這個議題有了更深入的理解。
首先，讓我們來看看短期主義的問題。想像一下，你是一家運輸公司的經理，公司給你設定了明確的短期獲利目標。面對這樣的壓力，你會如何做決策？是投資新的車隊以提高長期效率，還是專注於實現短期獲利目標？很多經理人可能會選擇後者，因為這樣做能確保自己達成公司設定的短期目標。然而，這種決策可能會犧牲公司的長期成功。
這種短期主義的存在是有實證研究支持的，有研究顯示，當經理人面臨短期和長期目標的衝突時，他們往往會選擇延後或犧牲那些雖然能創造長期價值，但可能影響短期利益的專案。這種現象在高層管理者中尤為明顯。最近有一項研究進一步闡明了利用短期誘因激勵執行長所產生的問題，研究者將執行長在下個季度可以解禁買賣的配股定義為短期誘因。研究結果顯示，這種短期誘因與投資成長的萎縮顯著相關。具體來說，在持股買賣解禁前後兩個季度，公司的股票報酬率較為亮麗，但在後續幾年則變得黯淡。這意味著執行長為了短期利益而做出短視決策，最終犧牲了公司的長期成功。
那麼，我們該如何設計誘因機制，以確保管理者既關注短期績效，又不忽視長期發展呢？Uri Gneezy在書中提出了幾個建議：
- 延長持股託管期：託管是指由第三方代表其他兩方持有資產，直到約定義務履行的過程。對於公司管理階層而言，延長持股託管期能確保以配股作為獎酬的經理人，必須等到一定期限後才能出售股票。這樣做可以讓管理者的利益與公司的長期發展更加一致。
- 設計長期導向的薪酬制度：美國機構投資人理事會（Council of Institutional Investor，CII）建議，經理人薪酬的設計應該以打造長期股東價值為目標，並促進長期策略思維。CII認為的「長期」至少是五年。他們還建議，經理人獎酬在整體上應該與公司所有權人的長期報酬相稱。
- 實施持股閉鎖期：對於某些公司來說，實施持股閉鎖期可能是一個好方法。例如，可以設定五年後開始解禁，並在十年後完全解禁，而且即使僱用關係終止也適用。這種做法能在風險和報酬之間求取適當的平衡，同時協調股東和經理人的利益，使雙方立場一致。
- 延長保障任期：另一個讓股東和執行長目標一致的方法是延長保障任期，減輕執行長在公司短期績效不佳時被替換的擔憂。這樣可以讓執行長更有信心做出有利於公司長期發展的決策。
平衡短期績效和長期發展是企業管理中的一個重要課題，通過合理設計誘因機制，我們可以引導管理者和員工在追求短期目標的同時，也不忽視公司的長遠利益。這需要我們在制定目標、設計獎勵制度、培養企業文化等多個方面做出努力。雖然這個過程可能充滿挑戰，但只有這樣，我們才能實現企業的可持續發展，創造長期價值。
圖片來源： Dall. E生成
