某一天，我和技術長開會討論某個同事 A 的績效，他突然迸出一句
「他需要先贏得公司的信任…」
他緊接著說到
「當他贏得公司的信任後，他可以有比較多的空間做他想要完成的專案」
技術長都已經講這麼明白，聽得我是冷汗直冒…
『用人不疑，疑人不用』，缺乏信任，根本就是資遣倒數的第一下鐘聲。
同事 A 加入公司若干年，因為我們交集不多，我一直以為他就算沒有表現出很強的企圖心，程式碼和架構設計的品質是被肯定的。直到今年初，技術長說他在跨時區的協作上不太能夠跟上美國同事的節奏，知道我一直在吵團隊缺人，問我有沒有興趣接手 A。
當時心想我們手邊的事堆得和山一樣高，多一個高手就是多一顆引擎，二話不說的接下 A，並且給他基本的工作定向。這一季走過來，我開始了解為什麼會有所謂的「難融入」和「信任不足」的問題。
A 是名校博士，也經過科技大廠的洗禮，軟體開發的技能和知識充份。但經過短短幾次交談，我就知道問題在哪裡了。這是很常見大廠思維和新創思維衝突的場景，A 認為完成交辦事項就是好的表現，技術長認為「成為公司可以仰賴的人」才是好的表現，因為語言和文化上的隔闔，兩造始終保持檯面上的友善，沒有機會就「思維」做溝通。
思維改造，有時可能一輩子都不會發生，有時可能只是一念之差，我也只能幫忙指明方向，真正要努力重拾公司對自己的信任，還是在於 A 自己的選擇吧。
所以，以下列出哪些場景我認為會造成信任感流失，以及「如果不是這樣，那該怎麼做」來獲得信任感。
事無絕對，讀者們有自己的見解是完全正當的。
場景一：某個和其他部門協作的題目，針對交換的資料和格式需要更多的釐清。技術長問「為什麼他們要調用這個資料？」「這對他們有什麼幫助？」「得到這個資料以後他們要怎麼使用？」「如果程式的某個狀態改變了這個資料也會跟著改變，他們有意識到這個問題嗎？」
A 的 NG 回答:「這個我不會」
「這個要問 B」
「這個技術長你比較熟，你要不要和該部門先討論清楚」
我當下決定打斷他：「我會先轉述技術長的考量和策略給 B，並和 B 在三天後安排會議，會議也會邀請技術長和 A 可以出席的時間」
技術長：「ok」
我給 A 的建議：
我知道你想要陳述事實並釐清責任歸屬，但是我們的企業文化鼓勵容錯和通學。在遇到不熟悉或不明確的題目時，除了找到『對這件事比較了解或熟練』的人，被鼓勵的是『保持開放學習的心態』
下次你可以說『我會安排會議請 B 幫我說明，但是我先前的工作並沒有專注在這個領域上，可能無法好好把關，釐清核心議題。為了提高效率和準確傳達訊息，想邀請技術長也加入這個會議。』
場景二：技術長約了 A 開會要了解他手上的專案進度。會議開始時，技術長打開手上的筆記開始問「這個子項目的進度如何？」「這個程式提交了嗎？」「你打算用什麼指標 (KPI) 來衡量產品表現」。
A 的語氣充滿不確定：「這個還沒開始」「這個範圍不太明確」「這個還要和 B 討論」
我感覺技術長接下來的話已經開始透露出不耐煩的語氣「你計畫什麼時候開始？還有哪裡不明確的？你和 B 要討論的議題大綱在哪裡？」
我立刻接話「A，你可以分享你的筆記給技術長看嗎？」
A：「喔好」緊接著他把他過去幾週的訪談成果，架構分析和行動計畫攤開來一一說明。大約五分鐘後，技術長針對 A 的計畫提問，語氣中不耐煩的部份也消失了，更多是對工作量和機會成本的質疑。
我給 A 的建議：
既然你已經知道會議主題是你的專案進度，你應該主導會議進行的框架並主動呈現現狀，而不要等技術長拿著他的框架來質問。
還好 A 也足夠務實，第一時間得到我的建議就先收下，而不是自我辯護或抗拒。至於接受這樣的建議，並不代表下一次再遇到時，就會表現的有所不同，但如果有能力轉換立場思考，一步步重拾信任應該只是時間的問題。
