最終職位症候群的解方《彼得處方》
今天要介紹的書叫做《彼得處方》，是《彼得原理》作者「勞倫斯·彼得(Laurence Johnston Peter)」的另一著作。
勞倫斯·彼得是誰呢？他在二十世紀首創彼得原理，被推崇為管理學三大定律之一。管理學三大定律分別是「彼得原理」、「莫非定律」、「帕金森定律」。「彼得原理」告訴我們…
一個人只要不斷升遷，都將晉升到一個無法適任的職位 !
當越來越多的員工被升遷，到他們無法勝任的工作崗位上，組織整體績效就會被徹底拖垮，並延伸諸多弊端。例如「效率低下」「疊床架屋」「組織虛胖」，進而讓一堆不適任的主管，創造一堆「狗屁工作」，讓員工疲於奔命，最後組織就變成一支虛胖笨重的恐龍。
這本《彼得處方》是作者收集了許多提問而來，他從這些彼得原理受害者的提問中，歸納出兩大類型的問題，並提出了他的解方。
— 如果身為主管，該如何知人善任？
— 如果你是員工，要如何避免最終職位症候群？
決定升遷的方式
不管是公司、政府、團體，任何有階層制度的組織，通常會採取「內部升遷」的方式，讓原本的部屬去補上。主管往往都會用以下三種標準，來決定要升遷什麼人，也就造成越來越多的員工被升遷，到他們無法勝任的工作崗位上。
第一、工作表現
階層組織常用工作表現來評斷，一個人是否可以升遷，就像打遊戲一樣，工作表現就像累積經驗值，數值過關了就可以升級。
問題在於...
「現在與未來｣所需要的技能，往往是兩碼子事!
比如一位優秀的醫生，不見得會是優秀的院長；一位優秀的老師也不見得會是優秀的校長。
因為這個人工作表現好，而用升遷獎勵他，但是特別是升遷到管理職，管理能力是個新技能，萬一不適應管理工作，又不能隨隨便便就降回原職。
第二、投入程度
組織會用「投入程度」來決定是否升遷一個人。
人都有一個習慣，會看他投入的費力程度而來決定，這個人認不認真、努不努力。
用工作表現來決定升遷，也許不是好方法，但至少也選出「有能力的人」，用「投入程度」來當作評斷標準，問題在於有時候「投入程度」除了看你費不費力之外，還可能因為你很準時、全勤，甚至你非常的聽話，懂得察言觀色、拍馬屁，然後因此而得到長官的賞識而升遷。
第三、年資
在公家機關就很常見到，用「年資」當作升遷標準，用開車來比喻，就好像你開進一條只有一個車道寬的單行道，這就像是老鳥先到、跑前面；菜鳥後到、排在後面；大家排成一列，禁止超車。只要前面的人沒走，後面的人絕對升不上來。所以，用年資來當作升遷標準，底下的人就得等上面的人升官才能升職。也就是說老鳥沒把位置空出來，你菜鳥就沒有出頭的一天。
在這樣單行道的狀態下，好的人才可能就不容易留下來。因為不只沒有成長的空間，說不定連表現的機會也沒有。
留下來的人心態會變成「小心為上」，絕對不要冒險，或是有事就讓別人去做。
雖然這樣的人缺乏進取心，但他們對工作的滿意度很高，因為在這種制度下，每個人都有熬成主管的一天，只要你撐得比別人久，不要出錯。
組織的解方
對於組織來說要怎樣去升遷人才，才不會讓員工升遷到他們無法勝任的工作崗位上，導致組織越來越虛胖，就像一隻笨重的恐龍，組織的解方主要分成三個部分。
第一、升遷人選前先定義工作內容
首先，在你決定要升遷人選之前，先明確定義你的工作的內容，因為主管需要的技能、財力、資質，跟員工所需要的能力不一樣。
譬如說，一個優秀的醫生，但他不見得是一個優秀的主管。譬如說像怪醫黑傑克，手術醫術超強，可是你叫他去管理一間醫院，不見得他是適合的。
所以今天你要找一個管理者，跟要找一個工程師所需要的技能也是不一樣的。所以在你升遷一個人之前，你可以用測試的方式確認這個升遷的人，能力是否能堪當重任。
第二、升遷前先試試水溫
對企業來說，在你升遷一個人之前，可以先用練習新職務內容的方式，去測試候選者人的能耐。也許你假設今天要升一個員工當主管，可以開始把一些主管要做的事情，讓他去負責看看，看他應對的狀況或他處理的狀況怎麼樣。
或者是在培養一個人之前，需要事先專門培養他，進階的職位所需要的能力。
如果他做這些業務的表現並不是很好，那你硬要升他，就是給自己找麻煩。
第三、如何獎勵不適合升遷的優秀人才
所以對企業來說最重要的是要搞清楚升遷跟獎勵，不要把升遷當作獎勵的手段，因為會導致人才錯置的問題。
如果今天真的要獎勵優秀人才，你可以用獎金或加薪的方式。只是要注意，一定要按照績效的優劣，賞罰分明，不可以大家同吃一大鍋飯，比如說公司替績效不好的員工加薪5%，為表現傑出的員工加薪10%，那這顯然是一個有問題的做法。
另外書中提到「彼得零食櫃」的方法，簡單來說就是...
讓員工自行選擇想要的報酬。
就好比一個零食櫃裡面什麼零食都有，理論上應該可以滿足所有人的胃口。
相同道理薪酬方式也可以五花八門，以滿足每名員工對薪水、享受、安全感以及自我實現上的需求。
對一個要養家糊口而且想買房子的員工來說，股票選擇權根本可能就毫無吸引力，因為這些非薪資的薪酬根本完全無法滿足他當下的需求。也許要過了幾年，股票選擇權才會有吸引力。
可以供選擇的薪資型態，應該有紅利、增加年假天數、獎金等等方式。彼得零食櫃讓員工自己做選擇，在他人生不同階段中，選擇最能符合當下需求，而且願意為之全力以赴的薪酬方式。所以當員工選擇自己的薪酬方式後，接下來就要跟員工溝通工作目標，並告知達成怎樣的績效才可以得到他想要要獎勵。
不過人出社會不是求名就是求利，萬一有的人就是求名怎麼辦?
實務上遇到的狀況，是拆分你職務的職等，比如說工程師分個幾個等級，資深工程師在分幾個等級，讓你有一直升遷的感覺。
個人的解方
首先你要了解自己的需求與能力，搞不清楚自身能力與需求，就很容易受到升遷誘惑的影響，
有可能是長官說你表現很好，所以要將你升遷。也許是當你有這個升遷機會，家人朋友會覺得說，你有這個機會，怎麼不想著要去升遷呢？
也有可能會對於自身的社會地位感到不滿，迫使安全感的渴求，接著開始了追逐地位的這個過程，卻沒有想說自己適不適合，或是升遷之後的能力到不到位?
在你決定要接受升遷之前，請你先了解業界、階層體制的現況，請你試著了解看看，你直屬長官的薪資是多少? 要做的都是什麼工作?
因為有可能你的長官，搞不好只比你多三千塊，但多做的事情非常多，又或是他要做的工作可能超出你的想像，你根本就不適任這個位置。
最重要的是，要先了解你自己的能力範圍，如果等你升遷後才發現，其實你根本就不適合，這時候要再退回去，適合你能力的工作，其實說實在的，你也拉不下臉，變得進退兩難的局面。
如果我知道我不適合了，我要如何拒絕？
彼得博士提出一招叫做「假性不適任」，當你今天想要拒絕升遷的時候，就要假裝能力不足。偶爾出一點小包，或是說並不是這麼聽話，不要把你的主管太當一回事。只是這個「假性不適任」的前提就是，不能影響到你平常的工作表現，轉移大家的注意力。
利益綁定
無論是《彼得原理》還是這本《彼得處方》，其實彼得博士告訴我們一件事，只要階層中不斷升遷一個人，這種最終不適任症候群，這是註定會發生的事情。
人出來工作，不是求名是求利
。當企業又把升遷當作是獎勵的手段的時候，只要不斷升遷，遲早會升遷到不適任的位置。
看完這本書後，我自己思考一下，基本上你很難去抗拒這種升遷的誘惑。沒辦法大家出來跑的，就是要求錢嘛。特別是升遷又跟錢綁定的時候，沒有人會嫌錢少的。
但是個人能做的事情是你要認知到，如果當這個升遷工作跟你的薪資水準是沒有成等比上升的時候，你可能就要想一下，是否是要接受這個升遷，萬一升遷之後不適合，基本上想要退回原職，是不大可能的事。
因為退回原職，面子不好看不說，薪資獎金馬上就要大打折扣，於是你為了保住飯碗，只好無所不用其極，讓人看不出來「其實你並不適任這個位置」。
真的大家出來跑，就是要混口飯吃，所以提供獎金、提高薪資可能會是比較實務的方法。
這本書印象最深刻的部分，就是「彼得零食櫃」這個獎勵方法。
只要你敢提，也不怕你獅子大開口，只要你績效達標就給你想要的獎勵。
其實很像是「大象上的跳蚤」這個概念，等於是組織或企業把工作外包給下包，事先協議好，業務完成後該給多少錢，跳脫階層的觀點。
譬如說員工業績做到一千萬，業績獎金就是用多少比例去給你。這個方法也可以適用於其他崗位上。譬如說你做的這個專案為公司節省多少錢，或為公司提升了多少產值，事先協議好比例，提撥出來給你當獎金。
簡單來說，要獎勵員工方式就是，讓公司或組織的利益跟你個人利益做綁定，然後讓員工選擇獎勵的方式，需要達成的目標與提撥的比例，是人都會想拼啊，因為跟個人的利益有高度相關。
華為創辦人兼CEO任正非曾說：「什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也便成了人才。」
華為實施的是普遍持股制，讓優秀的員工直接參與持股，讓公司的獲利與員工個人的利益高度綁定，等於你就是公司的股東，想不拚就是跟自己荷包過不去。
但是一般公司的利益與員工並不直接綁定，結果對員工來說，工作就是老闆交辦要做的事情，心態就會變成「把老闆交辦的事情做對，而不是去做對的事情，做好有交代就好，老闆講什麼我就做什麼，相當被動。」
你更需要打造第二曲線
總結這本《彼得處方》提到很好的部分在於，升遷之前先做看看下一階段的工作，不適任退回原點就好，若組織盲目升遷，晉升一堆不適任的人，到不合適的位置，對員工、組織都不是件好事。
最終職位症候群，不是只有個人才會發生，任何組織、企業、團體都會遇到相同的問題，其實我更推薦英國管理大師查爾斯·韓第《第二曲線》這本書。
韓第說任何組織的成長，不論是個人、企業、國家，都是按照一條S曲線去跑，一開始進步得很慢，好像都沒什麼進步，不管怎麼努力就是慢，搞可是突然有一天，會突飛猛進般的成長，直到某個程度，想要再進步就越來越難，如果不繼續成長，甚至還會退步。
到達高點之後就是衰退，雖然衰退可以用錢去延緩，但不可避免還是要衰退。
不覺得這個道理跟「最終職位症候群」很像嗎?
所以想要打破僵局的方式，就是開創第二條S曲線，在達到高峰之前，就提前準備新的事業，打造新的第二曲線，而不是安於現狀，過著被動的倉鼠人生。
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