在現代管理實務中，如何有效地激勵員工、提高生產力一直是一個核心問題。傳統的獎勵制度往往著眼於提供額外的獎金或福利，但這種方法的效果並不總是令人滿意。在 Uri Gneezy 所著的《誘因設計：精準傳遞訊號，讓人照著你的想法行動》一書中，提及「損失規避」的概念，這個概念不僅能解釋為什麼某些誘因比其他誘因更有效，還為我們設計更有力的激勵機制提供了新的思路。
「損失規避」是由心理學家 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman 提出的理論。這個理論認為，相比於獲得，人們更害怕失去。換句話說，失去 100 元帶來的痛苦，遠大於獲得 100 元帶來的快樂。這個看似簡單的心理特性，卻可以在誘因設計中產生強大的效果。
Uri Gneezy 在書中提到了一個非常有趣的案例研究，這個研究充分展示了「損失規避」在實際應用中的威力。想像你是芝加哥高地市的一名教師，你的學生大多來自低收入家庭，學習成績普遍較差。一天，一個研究團隊來到你的學校，提出了一個特別的獎勵計畫：如果你的學生在學年結束時成績有所進步，你將獲得最高 8,000 美元的獎金。但是，這個獎勵計畫有一個特別之處：8,000 美元會在學年開始時就匯入你的銀行帳戶。如果到了學期末，學生的成績沒有達到預期目標，你可能需要退還部分或全部的獎金。這種設計是否會激發你更大的工作熱情呢？
研究者 Roland Fryer、Steven Levitt、John List 和 Sally Sadoff 進行了一項現場實驗，比較了這種「損失規避」誘因與傳統「獲利」誘因的效果。結果令人驚訝：相較於完全沒有誘因的對照組，傳統的「獲利」誘因（即學年結束時根據學生成績發放獎金）對學生成績沒有顯著影響。然而，「損失規避」誘因組的學生成績卻提高了 10 個百分點！這相當於教師品質提升超過一個標準差的效果。
這個實驗結果告訴我們，僅僅是改變誘因的框架，就能產生如此巨大的差異。當教師們將獎金視為「已經屬於自己的東西」時，他們會更加努力工作，以避免失去這筆錢。這完全符合「損失規避」理論的預測。
這種「損失規避」框架不僅適用於教育領域，在企業管理中同樣有效。Uri Gneezy 在書中還提到了另一個有趣的案例：中國一家消費電子產品製造廠的實驗。
想像你是這家工廠的一名工人，除了基本工資外，如果你所在的團隊達到一定的生產目標，你還能獲得額外的獎金。研究者設計了兩種不同的獎勵方式：一種是傳統的「獲利」框架，即「如果團隊每週平均產量達到每小時 20 單位或以上，你就能得到每週 80 元的獎金」；另一種是「損失規避」框架，即「每個工作週開始之前會發給你 80 元的暫時獎金。如果團隊的每週平均產量低於每小時 20 單位，獎金就會撤銷收回」。
實驗結果再次證實了「損失規避」框架的強大效力：雖然兩組工人的生產力都有所提高，但「損失規避」框架組的表現明顯優於「獲利」框架組。更重要的是，這種效果在整個 4 個月的實驗期間都持續存在，顯示這種誘因框架能夠長期影響員工的生產力。
這些研究結果對於企業管理者來說具有重要的啟示。在設計員工激勵機制時，我們不應該只關注獎勵的金額，更要注意獎勵的呈現方式。例如，與其承諾「如果達到目標就給予獎金」，不如先給予獎金，但同時說明「如果沒有達到目標就會收回」。這種微妙的框架調整，可能會大大提高員工的工作動力。
當然，在實際應用中，我們需要謹慎考慮「損失規避」框架可能帶來的潛在風險。例如，如果員工感到過度壓力或焦慮，可能會影響工作品質或團隊氛圍。因此，在運用這種策略時，我們需要平衡激勵效果和員工福祉。
此外，「損失規避」框架還可以應用於其他領域。例如，在客戶關係管理中，我們可以考慮給予客戶一些「暫時性」的優惠或特權，並說明這些優惠將在特定條件下保留。這可能比單純承諾未來的優惠更能促進客戶的忠誠度。
總體而言，Uri Gneezy 的研究為我們提供了一個全新的視角來看待誘因設計：「損失規避」這一簡單而強大的心理學原理，可以顯著提高誘因的效果。通過巧妙地設計誘因框架，讓人們感覺獎勵已經是「他們的」，我們可以激發更強烈的行為改變動力。無論是在教育、企業管理還是客戶關係等領域，這種方法都有廣泛的應用機會。
圖片來源：Dall. E生成
