在羅振宇的《羅輯思維（商業篇）》一書中，提到了一個非常有趣的案例，是關於英國改革醫療服務體系的真實過程。這讓我深刻理解到單純依賴客觀標準來管理複雜系統可能帶來的問題，這個案例不僅說明了管理的複雜性，也讓我們反思如何在追求效率的同時，不失去人性化和靈活性。
這個案例來自英國前首相東尼·布萊爾（Tony Blair）改革英國醫療服務體系的經歷。1997年，布萊爾上台後，將改進英國的醫療服務體系列為重要執政目標之一。當時，英國醫院有一條規定：救護車在接到急救電話後，如果是市區範圍內並且病人情況十分危急，必須在8分鐘之內抵達現場。
這個8分鐘的規定並非隨意訂立，而是基於醫學界的共識。對於醫療救援來說，黃金時間大約是8分鐘，超過這個時間，病人就可能面臨生命危險。布萊爾上台後，進一步強調了這項規定，要求必須嚴格執行8分鐘內抵達的標準。然而，事情的發展卻出乎意料。這個嚴格的標準定下來後，情況不但沒有改善，反而變得更糟。表面上看，英國的醫療系統似乎嚴格執行了這個規定。統計數據顯示，所有救護車都在8分鐘之內趕到目的地，甚至沒有一例遲到的記錄。這種「完美」的執行結果反而引起了懷疑。
實際上，這個看似嚴格的標準導致了許多意想不到的後果。以下是幾種可能的情況：
- 放棄救援：假設一輛救護車在路上行駛了7分鐘還未到達目的地，眼看就要超時。這時如果接到另一個更近的急救電話，救護車很可能會放棄原來的病人，轉而去救治新病人，以確保不違反8分鐘的規定。
- 降低病情等級：如果救護車確實超過了8分鐘才到達，為了避免違規，可能會與病人商量，將其病情等級降低，不算作「危重病人」。
- 形式主義：有時候，救護車可能會派出一個人騎摩托車或自行車先趕到現場，以滿足8分鐘內到達的要求。但如果病人需要送醫，這種做法實際上並沒有幫助，反而可能耽誤治療。
這些情況都顯示出，單純依靠客觀標準來管理複雜系統可能帶來的負面影響。政府原本是想提高急救服務的效率和品質，結果卻適得其反，引發了大量批評。
羅振宇在書中指出，任何人類目的都包含非常複雜的維度，一旦將這些目的簡化為客觀標準來衡量，必然會遺失很多重要的方面。因此，不是有人故意要鑽漏洞，而是只要用客觀標準來管理複雜目標，就必然會出現大量可以被鑽的漏洞。
那麼，有沒有更好的管理方法呢？書中提到了醫療系統中的JCI認證（Joint Commission International Accreditation），這是一種用來評估醫院服務品質的認證。有趣的是，JCI認證採取的方法不再完全依賴客觀標準，而是將判斷的權力交回到人的手中。
JCI認證有一份長達270頁的標準，但其中並沒有太多具體的數字。認證過程主要依靠專家組成的考察小組進行評估。這個小組由醫生、護士和行政官員組成，每個人都是各自領域的專家。他們通過查看文件、與醫院各級人員甚至病人交談等方式，全面了解醫院的管理水平和服務品質。最後，小組成員根據自己的專業判斷給出評分，決定醫院是否通過認證。
這種主觀標準的好處在於它可以兼顧複雜性。例如，在抽菸問題上，JCI不僅要求醫院禁止室內抽菸，還要求醫護人員向病人解釋如何正確熄滅菸頭，並進行健康教育。再比如，在衛生清潔問題上，JCI不僅關注清潔程度，還注重專業分工，要求清潔工作由專門的人員完成，而不是由護士兼職。
這種方法雖然看似主觀，但實際上更能全面評估醫院的服務品質。它不僅關注結果，還關注過程和細節，能夠更好地反映醫院的整體運作情況。
這個案例也讓我想到，在我們日常工作和生活中，是否也存在類似的情況？我們是否也常常為了追求某個具體的指標，而忽視了更重要的整體目標？這提醒我們，在設定目標和評估績效時，要更全面地思考，避免因為過分追求某個單一指標而導致整體效果下降。
這個案例告訴我們，在追求效率和品質的同時，不能忽視系統的複雜性和人性化因素。我們需要在客觀標準和主觀判斷之間找到平衡，才能真正實現有效的管理。這不僅適用於醫療系統，也適用於我們生活中的許多其他領域。
圖片來源： Dall.E生成
