那時候在一間軟體公司做個小小HR，對於總公司對台灣分公司的聘用要求有時候難以理解。但，人嘛，一路上不能理解的事情只會多不會少。
當時，公司對於年資的堅持讓一段時間的招募著實吃了苦頭。老闆是一個很精闢的人，嚴厲但也非常能輔導下屬，那時針對公司的年資與薪資組成的困擾和他溝通，至今我還把他講的話留下做一個參考，每當遇到相關問題的時候便會回過頭來思考這些文字中的意義。
在HR環節和實際用人過程中，年資絕對會是個硬要求。 沒有職場經驗的人初入職場和有職場經驗的人在為人處世以及一些職場規則上絕對有差異。 對於崗位的認知也一定不同。那時候真的非常糾結，工作幾年來也算見過形形色色的人。有些天賦異稟，即使非本科系，靠著課程或自學轉行後能力出眾；有些則是本科系畢業，但能力稍遜一籌。在當今競爭激烈的情況下，針對能力強但年資未達標準的人進行核薪，過程實在令人困惑和掙扎。
實際工作能力以及對工作的可掌握度一定會有所差異 不能100%體現，但是至少60%的人身上可以體現。 避重就輕原則，一定會將年資作為一個衡量標準。
年資不代表能力，但是能力一定是年資熬出來的。 同時，能力強和不強，面試種的表現佳和不佳，其實沒有必然聯繫。 一定是工作後，長時間接觸才知道。 所以，年資=對過往能力的一個買單。 實際工作過程中，則透過績效、升遷、日常重用讓人有滿足感這幾個面向來突顯個人價值。
實際工資的組成有幾個部分：能力價值、年資價值、時間價值、以及職場負能承受價值。 新人沒有：年資價值、以及職場負能力承受價值。 所以能評估的僅有能力價值+時間價值。 也就是我花了一筆錢買你的時間和你目前的能力。 更多的是買時間，而不是買能力。
有點直白，但也是事實。我的薪水=我需要為公司創造價值，長時間將精力消耗在工作上，同時，也需要迎合相關人員的對公司經驗的喜好，即便我不喜歡。 同時，也需要承受一些老闆們的可能莫名其妙的懟。
10%買了我的受氣作用
20%買了我的承受和應變能力
30%買了我的24小時隨叫隨到隨時應付各類問題的時間
40%買了我的管理與規劃能力
其實每個人都是，沒有例外
時常很崩潰的的招募人生 / pexels
所以即便很受用，我對這些話並非完全認同。遇到相關問題時，會在公司現況下進一步思考，從發展、薪資結構與用人策略三方面出發。
年資的價值與職場成熟度
未經歷過職場洗禮的人在應對日常挑戰、遵守規則以及認知職務職責上，與較為資深人員相比確實有落差。面對需要處理不確定性、溝通協作或管理責任的角色，這種成熟度的差異更為顯著。
實際上，不應僅依靠年資篩選，而是透過行為面試法、情境模擬等方式更準確地評估候選人在壓力和不確定性方面的處理能力，讓年輕的候選人有機會展現職場潛力。
能力與年資的平衡：兼顧短期成果與長期成長
短期的能力表現和長期潛力同樣重要，年資與能力之間的關聯性在不同職能上應有不同的評估標準。將績效與潛力結合多元評價機制。例如對於高潛力員工可設置專案的管理和任務挑戰，輔以資深同事的指導，提升短期能力的同時為長期成長打好基礎。
薪資結構的多元性與公平性
薪資組成的不同價值因素是如何平衡內部公平與市場競爭力。新人因年資、職場耐受力欠缺，確實無法承擔與資深夥伴相同的壓力。然而，「年資價值」和「職場耐受力價值」的區分可以幫助公司合理配置資源，匹配不同職位的需求和壓力水平。
但在薪資組成上應該可以更具體化呈現在薪資的架構上，透過明確的績效指標和晉升機制，讓員工理解各價值對薪資的影響，減少認知差距。定期調查市場薪資標準，在不過分依賴年資的情況下，對具潛力的新進人員提供具有吸引力的薪酬。
年資的“買單”與職場滿足感
如果在薪資結構上過於依賴年資，是會造成對優秀新人吸引力的降低。實際上，在表彰績效、升遷、日常任務分配上提供成就感，滿足員工的價值認可需求，同時對年資較少但表現卓越的新人也給予相應的激勵。
以績效為主導，對有潛力的員工給予實際任務的提升，並配合員工職涯發展規劃，讓員工在成就感上持續保持工作動力，但實務上規劃起來需要更加注意，獎勵的方式百百種，能夠滿足員工成就感的方式有非常多，雖說發錢是一個很實在的行為，但在忠誠上面還是以能夠滿足員工心理成就更為重要，能以較小成本的方式認可舉例遊戲等，並搭配延伸到實際獎金的方式可能更為合適，規劃起來要特別注意，否則胃口養大了很難拉回來的XD。
除了工作成就，適度的 Team Building 也能做好凝聚與成就 / pexels
每位員工都具獨特潛能與需求，孔子有云：「因材施教」。這個原則或許也是可以讓公司在評估和激勵上做到更精準、更有彈性的方式。
一、能力與績效的結合評估
年資本身僅能反映工作經驗積累，但未必能真實呈現其當下的能力與績效。在評估員工時，可設計以下方式將能力和績效有效結合：
- 能力基準測試與持續績效評估
透過設計能力基準測試（如模擬場景解決問題、實際技能測試等）來了解員工的能力，並隨著員工進步設置階段性測評。定期 1 on 1 執行回顧和能力提升討論，討論不會是主管單方面的溝通，想要回饋的內容，員工所想要的提升，在 1 on 1 之前雙方就需要準備了。而關於 1 on 1 不要尷尬冷場的技巧之後可以再寫一篇延伸討論。 - 多面向績效指標
除了基本的工作績效外，團隊協作、創新能力、問題解決能力等多方面的指標，全面衡量員工的綜合能力。這樣的評估方式讓資深員工與新進員工都能在不同面向展現價值，並避免單純依賴年資來判斷能力的偏差。 - 持續的反饋機制
建立即時的反饋機制，讓員工在完成任務後能獲得建設性的回饋，強調能力成長的軌跡，而非單純的成果，以達到鼓勵的效果。
二、因材施教的激勵機制
激勵機制應該考量員工的個別需求和發展目標，根據不同的性格和能力進行彈性調整。這樣有助於滿足員工的心理需求：
- 訂制的發展計劃
根據員工的個人特質和職涯目標，訂定適合的發展計劃。例如：對於有領導潛力的員工，可以安排管理培訓或給予小型專案主導機會；對於技術性強的員工，則可提供更多技能深耕的資源，這個資源可以是內部，也可以是外部，畢竟這會是未來的地基。 - 彈性薪資制度
薪資組成可以考量實際績效表現和能力提升幅度。設定一部分「績效獎金」或「津貼」，讓表現優異的員工可以通過自身努力獲得更高報酬。新進員工或成長迅速的員工，也能因此獲得公平的待遇，不因資歷不足而被忽視。 - 工作成就感
透過讓員工負責更具挑戰性的任務或參與重要專案以賦予成就感。這對於資歷比較淺但表現突出的員工會特別有效，多數想要快速成長的員工會希望公司給予舞台發揮，在仔細控制之下，他們可以透過「以工換能」的方式大幅度的成長。（但還是務必記住：因材施教） - 人性化的評估與晉升
明確的績效評估標準還不夠，還要能夠允許每位員工在評估過程中闡述自己的觀點或挑戰。人性化的互動方式才可以讓員工感受到參與感以及足夠尊重。
晉升不以年資為唯一依據，是結合實際工作表現、能力提升進展，提供客觀的評估反饋。這樣才能使員工在晉升過程中感受到公平激勵。
職場是由都是活生生的個體結合而巨大的的組織，在彈性中找到平衡，才是有效的方式。過於依賴年資指標將會錯失更多潛在的人才。人力資源的平衡是設計一個能包容多元、激發潛力機制，公司才能真正成為一個人才輩出的舞台。
