如何將您腦海裡的「願景」傳達給夥伴

閱讀時間約 3 分鐘

常常聽到老闆說,為什麼員工都「不知長進」,寧願休假、不願學習。

常常聽到員工說,為什麼老闆都「不食人間煙火」,沒有我們在現場拚,他怎麼有時間去上課和交際呢。

 

長年擔任人資主管和老闆特助,時常看到這樣的場面,也思考著如何解決這個困境,梳理形成的原因其實並不複雜:

一、站在老闆立場

我負責公司的成敗,花費時間、精力去外面學習、經營社團人脈,創造業績和品牌價值,公司發展好,員工才有前途,薪水、獎金不就靠這些嗎?偶爾希望同仁加班,或是請了名師來上課,動不動就搬出法令,還有人直接質疑跟職務有什麼關聯?我這老闆花錢讓大家上課,得到卻是這樣令人心寒的回應,這也難怪公司上下快找不到聽得懂我說話的人……

 

二、 站在員工立場:

想當初公司規模還小的時候,只有一、兩家店,連老闆加起來不過10個人,我們要一面顧現場、一面做行政,雖然很操、很累但因為大家一起做,所以還蠻開心的。看到公司越來越大、店越開越多,我們都非常高興,而老闆開始有名了,跟外界接觸多了,夥伴們都與有榮焉很興奮公司被更多人看見了。最近這幾年感覺老闆離我們越來越遠,公司開始有新的主管加入,我們也越來越不清楚老闆的想法和公司的方向……

 

我想對老闆說的是:

感謝有這幾位挺你到底的員工,你才有時間離開公司到外面看看,你可能覺得這些年下來「老」員工停滯不成長,很大部分的原因是不是因為他平時忙碌於照顧公司(現場)的業務?這些年人力不足、幹部青黃不接,是不是他默默扛下了這一切?沒有人要對你PUA,只是將事情的「因果」整理出來罷了。

 

我想對員工說的是:

老闆的壓力隨著公司變大只會更大,看似資源多了很多,但要發展、要規劃、要考慮這麼多人的未來,老闆必須找更多人脈、錢脈進來。從網路世代、社群世代到現在AI世代,經營企業要考慮、顧慮的只有更多。莫怪老闆跑太快、走太遠,若他仍是當年那個坐在你旁邊毛毛躁躁的小夥子,誰還願意跟著他呢?

 

我認為OGSM有機會處理這個挑戰!

OGSM的O(Objective最終目的)能夠將老闆腦海中的願景藍圖,透過系統性的文字描述傳達給所有員工,尤其O強調「畫面感」,會引發想要「追隨」的熱情,這也是為什麼我們強調O像北極星搬,是指引組織前進方向的關鍵。

 

O回答了員工常問「為何而戰?為誰而戰?」的困惑,讓團隊清楚平日忙忙碌碌是為了什麼?在這間公司未來的發展會是什麼?有了O的指引,設定具體目標G、選擇採用的策略S,落實執行與檢核M,環環相扣、上下貫通。

 

是不是真的那麼美好?我會說「有機會」首先要看老闆的「決心」,這不是幾個月的工作,而是組織文化、習慣的變革。

作者是一位專精於服務業管理的教練與顧問,擅長運用OGSM管理工具,協助企業制定並實現具體的經營目標。多年來致力於幫助各類服務業組織提升管理效能,並透過實務導向的教練技術,幫助經營者在變革中找到最佳的發展策略。
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服務業中,內部講師制度已成為提升企業競爭力的重要策略。本文探討了建立這一制度的五大好處,包括經驗傳承、強化企業文化、提升技術教導能力、建立晉升管道以及有效的留才方式。透過內部講師的示範與指導,企業不僅能加速員工成長,還能降低人才流失率,最終促進整體業務的持續發展。這是一個助力企業長期成功的重要工具。
隨著2024年即將結束,經營者亟需為2025年策略會議做準備。本文探討了在競爭市場中如何制定具體可衡量的目標,強調工廠與門市經營的管理差異,並提供實用的管理建議,包括標準化流程、獎懲機制及靈活應變策略,以提升團隊效能和市場競爭力。面對多變的市場環境,經營者需建立一套科學的管理系統,確保目標有效落實。
服務業經營者將年度策略落實到門市執行面時所面臨的挑戰,包括策略與現場工作的脫節、部門協作的忽略、模糊的目標設定,以及價值觀的一致性缺乏。針對這些挑戰,提供了具體的建議,如設立可衡量的目標、加強部門間的溝通和協作,並結合SMART原則來確保策略的有效。經營者應訂定明確願景目標,以提升員工參與度和執行力
服務業經營者常困於門市與總部之間的時間分配中。門市是企業營運的前線,需求即時回應;總部則是策略規劃的重心,需投入深思熟慮。兩者的需求錯綜交織,經營者往往陷入「左右為難」的境地。根據調查,超過六成的服務業經營者表示,由於過多時間投入總部,門市運營常出現顧此失彼的情況。
在服務業中,企業願景是指引組織方向的重要工具,它不僅定義了公司未來的理想狀態,也為員工提供了行動的準則,國內服務業的規模普遍為中小企業,老闆的想法就是企業的未來,老闆的高度直接是企業成長的天花板。然而,經營者在傳達願景給員工時,常面臨多重挑戰,這些挑戰可能會阻礙願景的實現。以下分別探討這些困難以及相
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