2023年11月中我加入現在的公司，正式從獵頭轉職成為人資（HR），六個月後臨危授命成為MA計畫的負責人。那個月我剛過24歲生日，HR年資半年。現在計畫走過了7個月，八位MA其中四位提前升遷轉正，而我也升遷成為了Senior HR。來說說給我上了一門震撼教育的MA計畫負責人之旅。
此文章分成上、中、下三篇，歡迎先觀看上篇。原本只是想要記錄工作回顧，誰知道一寫就落落長，字裡行間都是一把辛酸淚。
計畫說明
在完成計畫內容的大致規劃後，我依序與負責帶領 MA 的八個團隊安排會面，包含 Team Leader 和 Coach。（按照設計，Team Leader 不會是 MA 的直屬主管，也因此MA 可以說是在團隊上也多了一位主管可以照應。）這是個大工程，跟八個團隊的對話，目的是為了清楚傳達本屆的計畫內容，並聆聽他們的想法與建議。過去幾屆曾面臨的問題是，主管與團隊對於 MA 的角色模糊不清，不知道他們究竟是實習生還是約聘人員。在對計畫缺乏了解的情況下，自然難以有效帶領 MA。因此，清晰明確的計畫說明不僅是必要的，也是身為本屆負責人向各 stakeholders 打招呼、建立初步認識的重要一步。
走到此也會發現，我會在每個階段都積極收集不同角色的回饋和想法，因為我相信在不同角色所觀察到的角度各有不同。並且也希望透過這樣的會面，與計劃的所有 stakeholders 建立良好的信任基礎。一方面，透過我主動發起的談話，讓雙方能有提供想法與交流的機會；另一方面，我也率先提出計畫說明，透明且清楚的架構至少能讓參與者有基本的放心，避免他們只是盲目地執行指令。如此的開頭，也充分展現我想與他們建立良好合作關係的心意，希望接下來在計畫中能有愉快順暢的合作。
不過理想與現實總有落差。跟這麼多團隊開會的過程中，多少都會遇到質疑的聲音。一直以來我都站在計畫負責人及整個集團的角度進行規劃，然而這些 Team Leader 甚至是 Team member 們所重視的優先順序可能跟我不同。我是指他們自然會以自己團隊的利益為先，因此對於輪調安排有不少不滿與反對。表現不認同的方式也不盡相同，有些主管禮貌提出擔憂之後便不再多說；有些主管則是直接當著我的面冷言冷語，當我聽完他的話想進一步說明時，他們便不再開口，甚至關起耳朵不再聆聽，切斷了我溝通的機會。
遇到這種情況，我能做的就是靜心傾聽他們的疑慮。我的目標並非贏得辯論，而是尋求一個讓對方和我都雙贏的局面。所以我必須瞭解他們的立場與想法，試圖消除他們的疑慮，或是提取他們的建議，進一步調整計畫。不過由於大多數質疑集中在輪調制度，而這正是本屆計畫的核心設定之一，所以我只能專注於前者的方式。
Team Leader 多數的考量點在於：若 MA 進行輪調，就表示時間到了他們將離開原本的團隊，成為其他團隊的一員，便不再是他們的人，那麼這段時間團隊所投入的時間與心力將會落為一場白工。我則解釋，輪調的設計是為了給團隊與 MA 雙方提供觀察與多方選擇的機會。透過輪調，MA 能在不同團隊中工作，而團隊也能接觸到不同的 MA。我們不一開始就將某位 MA 跟團隊的命運綁死，若某團隊認為這位 MA 不適任，最終未決定將其轉正，那麼團隊仍有機會接觸其他 MA，而不會因命運綁死而喪失選擇的權利。
此前跟一位 ExCo 的訪談讓我印象深刻，他說：「我們不能把人隨意想放哪就放哪，也要瞭解他們的興趣與志向，把對的人放到對的位置上。」對，把對的人放到位置上，這句話正是我對此計畫最終目標的具體詮釋。
也因此輪調是一個重要的機會，讓員工與團隊都能在多方觀察與探索中找到最適合的歸屬。MA 與團隊雙方都能形成初步認知：「想加入哪個團隊」與「誰適合留在團隊」。輪調結束後，我們在整個集團內進行職缺安排，挑選適合的人、在適合的團隊。
輪調制度的雙面刃
主管甚至提出說：「就算在集團內媒合職位，若無法保證該位 MA 在這個團隊工作後能在這轉正，那跟出去外面找工作有什麼兩樣？」（聽到這，很明顯主管的主客意識都不演了：集團怎麼樣是你家的事，我團隊怎麼樣才是我家的事。）當我正準備解釋，他便把耳朵給關上了。
不過我想提出討論的是，從前期規劃、溝通到現在撰寫的當下計畫已進入尾聲，回顧一切，輪調確實是一項充滿風險且容易引發批評的舉措。即便至今我也持續在思考輪調在 我們公司的必要性。
相比 MA 計畫已實行許久的銀行與 FMCG 產業，企業在規劃 MA 計畫時真的都必須審慎思考產業與組織特性是否需要/適合做，並且因應其特性該要怎麼做，否則是東施效顰。
輪調意味著 MA 在同一團隊的時間會被縮短、學習歷程被切斷，甚至還可能因為不是固定成員，無法承接一些進階或深入的工作，進而影響他們的學習機會。這是擺在檯面上無法被改變的缺點。然而正如前述所提，輪調為 MA 與團隊雙方提供了一個靈活的機會。經歷不同團隊的歷練後，雙方能更清楚彼此是否契合，最終讓適合的人在適合的團隊紮根。同時，輪調也讓每位 MA 有機會學習不同 BU 的職位專業與工作，拓展其職涯視野。
這裡提到公司現存的一個挑戰，也就是跨部門的疏離。我們主要有兩大 BU：媒體規劃與媒體操作，這兩個部門雖然在客戶服務上頻繁合作，但彼此對對方的工作內容了解不足，導致在共同為客戶服務時，無法順利整成為一體，進而未能發揮最大的價值。這點是公司一直想改進的。因此，在培育重要新血 MA 的過程中，我試圖在新人階段就改善這個問題，如此一來無論他們最後隸屬哪個團隊，都能全面瞭解集團在服務客戶時的完整流程及角色分工，並以更宏觀的視角思考如何促進跨部門間的有效合作，從而為客戶提供更大價值、更高品質的媒體解決方案，也消弭部門間的隔閡。
基於此考量，我認為輪調制度的正面影響大於負面影響，至少對現階段的公司來說，是值得嘗試的策略。至於如何減少輪調可能帶來的負面影響，特別是學習深度受限的問題？我的解釋是：「因為我們的優先順序設定就是如此，比起深度，我們目前更重視廣度。」這些 MA 多是職場新鮮人，公司希望將他們培養成未來的高潛力 Top Performer，學習發展的規劃也勢必拉長遠來看。一年期的 MA 計畫目標並非讓他們在這一年內學完其他人三年學的東西，而是著重於評估他們的潛力、人格特質及多方面能力（如領導力、洞察力等）。因此在這個計畫的最終目標中，專業深度的學習優先性應該被靈活調整。理想上當然是學得越深越好，但在條件有限且必須有所取捨的情況下，專業知識與經驗可以在轉正後持續累積，難的是在初期洞見其潛力與特質並加以輔佐栽培。
回到與主管意見相左的場景，我能做的就是將上述想法清楚傳達給對方，這大概就能夠回覆到他們的疑慮。剩餘的就是交給時間與結果驗證，因為一切尚未發生之前，光憑我一人的話語難以完全說服對方。
