學徒變大廚：成為公司的 MA 計畫負責人（上）—計畫內容怎麼開始
2023年11月中我加入現在的公司，正式從獵頭轉職成為HR，六個月後臨危授命成為MA計畫的負責人。那個月我剛過24歲生日，HR年資半年。現在計畫走過了7個月，八位MA其中四位提前升遷轉正，而我也升遷成為了Senior HR。來說說給我上了一門震撼教育的MA計畫負責人之旅。
先小提醒此文章會分成上、中、下三篇。原本只是想要記錄工作回顧，誰知道一寫就落落長，字裡行間都是一把辛酸淚。
前情提要—代打上場，學徒變大廚
MA 計畫原本是我的同事負責的，他專職負責 L&D（Learning & Development）的工作，初期身為 HR 學徒的我很興奮跟在旁邊觀摩、學習、參與。一起認識了 2023 年該屆的 MA，也一起走過校園招募活動。因為跟 MA 們年紀與職級相仿，很快就融洽地玩在一起，可以說是像同儕一樣愉快輕鬆的氛圍。
我知道他們這一屆的 MA 計畫存在著一些問題，尤其是升遷轉正的制度不明確。MA 計畫為期一年，但在期限將至之時都還未能幫這些 MA 安排好歸屬，種種限制與拖延導致最後有些人不歡而散，等不到在公司明確的升遷機會，又因為擔心自己的未來，於是選擇先跑出去外面找工作、進而離開。當時身為旁觀者的我很遺憾，卻又無能為力。
然後跳轉一下劇情，我的同事離職了。雖然馬上就開始啟動找新同事，不過補人總是需要時間，空窗期漫長且未知，在 L&D 一職空缺的時間裡，我就承擔起這個代打的角色，其中就包含了新一屆 2024 年 MA 計畫。
自此在廚房裡見習六個月的學徒，華麗轉身變成了大廚。
準備作業—學長姐訪談、鑑往知來
這次的規劃中，我首先與 2023 年的 MA 進行訪談，深入瞭解他們對於計畫的看法、回饋與建議，同時結合我對該屆計畫的觀察，將其精煉並改進後融入新一屆的計畫。當中最核心的部分是升遷轉正（我們稱作PTV-Promotion To Vacancy）的制度設計。除了要有明確的 PTV 時間之外，也必須要有健全的評量機制，讓不適任者自然淘汰，同時讓能力突出、表現亮眼的人能夠光榮轉正。這樣健全的機制是對公司與 MA 雙方都公平且透明的。
此外，我也將所有過去歷屆 MA 計畫的企劃檔案全部看過，瞭解過去的運作模式，從中淬煉提取好的部分，並將部分內容加以改良。進而訂定了以下的機制：
規劃架構
- Rotation：三個月為一期的輪調，每位 MA 皆會在公司不同 BU 的職位進行輪調，全方位瞭解集團的服務與產品，也藉此探索個人志向。透過多元化的經歷，未來在職位上能更順暢地與跨部門合作，同時累積全面的產業知識與經驗。
- Support Network：除了 HR 之外，每位 MA 都會有三位不同角色的支持者：Mentor（由高階主管擔任，提供職業或個人成長的建議）、Coach（由直屬主管擔任，負責工作指導）、Buddy（由團隊成員擔任，提供日常協助）。這樣的 Support Network 能確保 MA 在公司內獲得全方位的支持。
- Regular Review：加入團隊時，每位 MA 需與 Coach 進行 1:1 會議，共同設定接下來三個月的目標。在每期輪調結束前進行評核，也就是每三個月進行一次，可有效檢視 MA 的成長變化。此評核結果也會在輪調時，作為新 Coach 帶領 MA 的參考依據，提升輪調銜接效率。
- 360度 Review：輪調全部結束時，會進行全方位評核，收集來自 Support Network 所有角色的回饋。有別於 Regular Review 著重於 Coach 的評估，並以多項量化指標檢視，360度 Review 聚焦更廣泛的表現層面，包含文化契合度、對他人正向影響力，以及是否具備承擔更高職位的準備等質化回饋。
- Final Presentation：升遷轉正是整個計畫的核心成果，因此除了 Regular Review 與 360度 Review 作為評估基礎外，每位 MA 還需於輪調結束時向高階主管（ExCo）們進行獨立簡報，內容包含輪調期間的經驗與學習、個人貢獻與成就，以及對公司或職位的洞察與建議，並以英文進行。簡報由 MA 獨立準備，展現其專業的表達和簡報能力。在輪調、評核與簡報全數完成後，將綜合各階段的表現，評估轉正資格，並進行職位媒合安排。
- Agile Promotion：考量到公司無法短時間內一次提供多個職缺為八位 MA 進行轉正，為靈活應對，也設置了靈活的應對機制。自計畫第八個月起，MA 表現優異且與公司職缺適配度符合，則可立即進行360度 Review，評估轉正資格並安排職位轉正。此機制不僅激勵 MA 爭取提早轉正，更彰顯其能力足以勝任職位，為公司創造價值。
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自此可視為整個計畫的架構，不過這些都也還是我寫下的計畫而已，八位 MA 加入之後都會在各自團隊上工作，團隊夥伴們不僅是他們最親近的人，更是這個計畫中至關重要的 stakeholders。也因此我的下一步就是去找這些 stakeholders 跟他們會面。
中期訪談—高階主管（ExCo）
接著我安排了與各位 ExCo 的會面時間，跟他們介紹說明本屆計畫的架構，並了解他們的想法和建議。MA 計畫在公司已經實施了幾屆，他們對計畫的結果也有一定的觀察，因此他們的回饋非常具有參考價值。有別於前期與上一屆 MA 的訪談，透過不同角度的洞察，全面瞭解所有參與者對計畫的想法，從而補足我身為計畫負責人可能忽略的盲點。
幾位 ExCo 不約而同都對於輪調時長感到憂慮，對於集團裡的兩大 BU 來說，三個月的時間不足以讓一名新人掌握該職位的專業基礎，甚至只能勉強熟悉團隊運作，並確保基本的文書處理和資料輸入不出錯。幸而透過這一階段的訪談，我將輪調時間調整為6個月與4個月：根據 MA 的志願，在第一志願的團隊工作6個月，再輪調至另一 BU的團隊工作4個月。
隨後我也與 ExCo 及招募的同事共同規劃討論，如何安排每位 MA 的輪調團隊，盡量不打斷並延續他們的學習內容與成長曲線，規劃出最適合他們的輪調路徑。
