張忠謀的管理哲學：為何他反對裁員？台積電的經驗曲線思維

去年11 月底，張忠謀推出《張忠謀自傳 下》。這本書涵蓋他在1964年至2018年期間共54年的經歷，講述他的中年歷練、企業管理理念與對科技產業的洞察。時間過去，這幾天看到YT上一條英文訪談，93歲高齡的他，依然條理分明，思維精準。

訪談影片連結 https://youtu.be/OksaBAkGfH4?si=nGMdTdEwuDyJOpiF

他的語氣溫和，話語鏗鏘。他的智慧來自經驗，更來自對本質的洞察。我特別喜歡他提起 2009 年金融海嘯期間，他面對台積電裁員潮的應對。

圖片來源：天下文化

▋裁員風暴，動搖企業文化

2009 年，全球市場崩盤，企業裁員自保。台積電內部氣氛低迷，時任 CEO 蔡力行決定裁減 840 人，並包裝成「績效考核汰換機制」。

張忠謀不認同，他質疑：「這些人的績效考核分數，是誰給的？」

績效考核聽起來客觀，實則充滿主觀。誰該走？誰該留？這些決定，往往取決於主管偏好，而非員工的真正價值。

裁員公布後，一群被裁員的員工聚集在張忠謀家門外抗議。他回憶：「這不只是裁掉幾百人，而是破壞了企業文化，讓人心不安。」

過去，台積電的文化是穩定、信任與共榮，這次裁員動搖了這一切。

回鍋 CEO，保護人才

2009 年 6 月 11 日，台積電內部動盪，張忠謀回任 CEO。

他向全體員工承諾：

台積電不會再用這種方式裁員。

這不只是對員工的承諾，也是對企業文化的修復。

財報可以短期變好，但如果員工失去信任，企業的競爭力也將瓦解。

▋績效考核的陷阱

張忠謀信奉「經驗曲線」。這不是理論，而是他親身實踐的管理哲學。他在德州儀器任職時，向貝恩顧問公司的比爾·貝恩學到了這個概念——產量越高，經驗越多，成本越低。

企業靠時間積累競爭力，員工亦然。砍掉有經驗的人，短期內省錢，長期卻得付出更大的代價。

在台積電，他把這理論發揮到極致。規模化生產，降低成本，提高效率。因此，他不認同靠裁員來「優化」財報的決策。他知道，這不是成本控制，而是削弱企業的未來。

1. 主管的評分未必公正：績效考核看似客觀，實則受辦公室政治影響。會迎合上級的分數高，埋頭苦幹的反被列入「低績效」。

2. 裁員未必留下最好的人：被淘汰的，往往是不擅長向上管理的人，而非真正沒有貢獻的人。

3. 短期財報 vs. 長期競爭力：裁員能讓財報短期內好看，但長遠來看，創新氛圍崩解，士氣低落，競爭力受損。如果公司一年後又決定增員，那當初就不應該裁員，因為解聘、重新招聘與培訓新人的成本比短期節省的開支更高，對企業發展更加不利。

▋影響力不在於管理多少人，而在於決策

張忠謀的管理哲學還有一個核心觀點——影響力，不在於你管多少人，而在於你能影響多少關鍵決策。

2009 年，他成立「業務發展部門」，專注市場情報、客戶關係與產業趨勢分析。

這個部門只有六、七十人，卻是台積電最接近決策核心的團隊。

他徵詢劉德音與魏哲家，問他們是否願意接下這個部門。

劉德音猶豫：「我現在管理一萬多人，怎麼去帶這麼小的團隊？」

魏哲家則欣然地答應，因為他知道——真正的影響力，不在於管理多少人，而在於影響多少決策。

張忠謀的管理智慧，就在這裡。

「管一萬人，不代表你是最好的領導者。」

▋打破傳統的成功軌跡

張忠謀改寫了職涯的標準。在 60 歲這個大多人開始規劃退休的年紀，他選擇創辦台積電，並在往後的數十年間，帶領它成為全球半導體的霸主。

這不是常見的成功路徑，卻讓人重新思考——人生的高峰，不一定來得早，關鍵在於何時準備好，何時抓住機會。

張忠謀這次的公開發聲，可能不只是單純的回顧，而是對當前全球政經局勢的一種回應。

從時間點來看，這本自傳發行時間正值美國總統大選，近期川普更直接點名台灣半導體，揚言要提高關稅、將製造業帶回美國，讓半導體再次成為政治攻防的核心議題。

他的影響力不僅來自於過去的成就，更來自於他對產業的深刻理解。

他選擇在這個時間點出書、接受訪談，可能是希望提醒決策者，半導體產業不是一場「零和遊戲」，台積電的成功，來自全球合作，而非單邊政策。