舊記憶褪色，新策略啟航：從 Intel 退出 DRAM 看個案研究的多重價值

㊙️（本週在元智DBA的授課談個案教學與研究，由於感冒造成失聲，而無法把一些細微之處說清楚。因此，我決定還是完整地述說課程未言明之處。這篇長文結合Burgelman（1994）在〈Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments〉這篇經典研究中所提出的洞見，闡述「個案（case）」如何從研究者最初的好奇心出發，經過長期關注與深耕，最終累積出能夠啟發更多人、並且落實到教室與企業實務的多重價值。本篇同時也會聚焦在「個案教學」基礎與教學指引（Teaching Note）的設計原則，以及HBR（Harvard Business Review）常見的 Dilemma 風格個案所帶來的衝突、啟發與決策拉扯，讓經理人理解：個案不只是一則故事，更能成為帶領組織成長、賦能（empower）管理者及深度實作的有力工具。最後，也將鼓勵有志的經理人進一步思考攻讀 DBA（Doctor of Business Administration），如何透過「學術式的訓練」將自身豐富經驗昇華為個案，進而「發現新知、傳遞新知」，達成更高層次的影響力。）

🚀從好奇心驅動到長期深耕：Burgelman的1994年Intel研究

在企業研究領域，經常可以見到「為什麼有些企業能持續生存，而有些卻式微甚至消失？」之類的追問。Robert A. Burgelman（1994）在他對 Intel 的深入研究中，就帶著這種根本性「好奇心」，想知道：英特爾（Intel）這家公司，為何能在競爭激烈且動盪的半導體產業長期存續？而且還能完成一次重大轉型——從「記憶體公司」變成「微處理器公司」。

🗿好奇心的萌芽

Burgelman 並非一開始就擁有明確的「假設」：他想知道企業在高度動態（high-velocity）環境中，策略是如何形成、又如何改變。經由訪談、檔案資料蒐集以及觀察，他聚焦在 Intel 退出 DRAM（動態隨機存取記憶體）業務的過程。這個過程在當時看來，不只是管理決策的問題，背後還涉及 Intel 核心能力（distinctive competence）的移轉，甚至影響到下一步在微處理器領域的布局與發揮。

Burgelman 的研究並非一蹴可幾，而是長時間與企業互動，抽絲剝繭：

• 多來源資料：如年度報告、財務分析、公司內部對話紀錄、訪談高層及中層經理、外部產業報告等。
• 多階段研究設計：先是聚焦 DRAM 退出的決策，接著持續追蹤 DRAM 退出落實後對 Intel 新業務（例如 EPROM、微處理器）的影響，最後歸納出一套「企業策略退出」的過程理論（Process Theory）。

從這些累積，Burgelman 建構出「Fading Memories」理論，形象地呈現：Intel 原本以記憶體（Memory）為核心的「成功記憶」，如何逐漸在組織內部淡去，最終讓企業轉型到更能帶來未來成長的「微處理器」事業。

🚀Fading Memories 與策略退出的核心洞見

Burgelman 的研究發現，企業「退出某個業務」並不一定是「失敗」；有時反而是整體競爭環境、公司內部資源配置與核心能力演化等多重因素交織下的「必然抉擇」。對 Intel 而言，退出 DRAM 的同時，讓資源集中到更具潛力的微處理器，催生了日後在個人電腦（PC）時代大放異彩的 CPU 事業。

以下幾個面向特別值得經理人思考：

🗿官方策略（Official Corporate Strategy）vs. 實際行動（Strategic Action）

Burgelman 指出，「官方層級」的企業策略往往受到理性分析（例如對技術領先的執著）與情感因素（例如「我們曾靠這項產品成功」的歷史包袱）糾纏，導致很難在第一時間扭轉。然而，真正的關鍵行動往往源自「中層經理」基於市場或組織內部壓力作的決策。例如，Intel 在晶圓廠（fab）生產線每次有限的「投片（wafer starts）」機會，若發現微處理器的「單片利潤」遠高於 DRAM，自然會越來越多資源轉往微處理器，形成實際上的「配比改變」，繞過了高層對 DRAM 的情感依戀。

🗿內部選擇環境（Internal Selection Environment）

Intel 設計了一套依市場與經濟指標（如毛利率、良率、單位收益）來做生產決策的規則——看似「短期財務思考」，卻在某種程度上反映外部競爭情勢（中階經理必須負責任地為新案子找資源）。結果，Intel 不斷將資源從獲利低、前景暗淡的 DRAM 轉向具備高附加價值的微處理器。等到高層真正意識到「DRAM 業務名存實亡」時，其實公司內部早已築造了新的「微處理器發展平台」。

🗿核心能力（Distinctive Competence）的調整與延續

DRAM 退出雖然聽起來像是「放棄產品」，但 Intel 並沒有「放棄能力」。他們依舊保留了能做先進製程（line-width reduction）及失敗分析（failure analysis）的研發人才，讓這批人的專業能更好地運用在 CPU 的先進製程開發上。

因此，退出也可以是一種「戰略調整」，把核心能力轉移到新產品領域。

🗿擴增的認識能力（Strategic Recognition Capacity）

Burgelman 也觀察到，高層管理者最終能承認並「 retroactively rationalize（事後合理化）」，宣布「離開 DRAM 其實是最好的抉擇」：這既讓組織脫離虧損，也將資源導到更具前景的 CPU。而這需要領導階層的「認知鬆動」：能看見外部市場變化與內部資源配置事實並做決斷。這種認知鬆動（或稱高層的戰略辨識能力）在許多企業中其實不易達成，但正是組織更新再造的關鍵。

🚀從研究到教室：個案教學的基礎與 Teaching Note 設計

Burgelman 這類研究型個案可以「提煉」為一份有結構的個案文本，供管理學教室或企業內訓實際應用。然而，若只是單純把故事場景寫下來，並不足以帶來深刻的教學與啟發；因此需要配合「教學指引（Teaching Note）」或「教學指南」，幫助教師或培訓者引導學員在討論中產生知識、碰撞出見解。此個案研究轉換成教學個案與教學指引，可能會是如何？

🗿教學型個案：從「故事」到「啟發框架」

• 📌文本（Case Body）：呈現企業發展脈絡，如 Intel 當初如何對待 DRAM、內外部壓力如何推進退出決策、關鍵角色如何互動。
• 📌教學指引（Teaching Note）：指導教師或講師如何在課堂帶領同學或學員，設定討論重點、設計互動方式（可投票、可角色扮演、可分組辯論），以及可能運用的理論框架（如 Burgelman 提到之「內部選擇環境」概念）。

擁有 Teaching Note 的個案，教師就能根據課程需求，挑選最適合的切入角度。例如若是針對策略退出，可帶大家思考「何時該堅持？何時該放棄？如何從資源配置觀察有沒有放棄的跡象？」若是討論核心能力，也可帶學生重新梳理 Intel 如何從 DRAM 的工程研發能力，轉化為微處理器的領導地位。

🗿HBR Dilemma 風格個案：以衝突與兩難引導

另一種改寫，則是《Harvard Business Review》「兩難（Dilemma）」的形式：

• 📌簡短敘述背景：例如「身為 Intel 的營運長，發現 DRAM 表現愈來愈差，但它又是公司歷史根基；同時競爭對手於微處理器虎視眈眈，你該怎麼辦？」
• 📌人物對話與衝突：文中常有多位角色互相提出不同觀點：行銷擔心失去客戶信任、研發部門想繼續先進技術突破、財務則想控管資源，甚至董事會的傳統情結等等。
• 📌邀請專家評論：文末往往會有兩位以上的評論者，各自支持不同方案，帶出「解答未必唯一」的訊息。

這種 Dilemma 場景的好處在於：讀者（或課堂參與者）更能「身歷其境」感受到決策的拉扯與不確定性，從而真正開始思考自己若面對此衝突，會如何判斷與行動。

🗿個案作為「啟發」和「實作工具」

歸根究柢，個案教學並不是要提供「標準答案」；而是設計出一個貼近真實商業脈絡的情境，透過適切的教學活動，讓討論者練習「如何在不確定與多方拉力中作決策」。

• 📌啟發：從個案脈絡中觀察成功與失敗、衝突與協力，學員不僅認識多個管理理論，也能反思自己所在企業之類似課題。
• 📌實作：若教師能設計類似「工作坊（Workshop）」或「模擬決策」，讓學員套用理論與數據進行比較，就能訓練更實際的「資源配置、策略制定」思考模式。

對我而言，Burgelman 的 Intel 個案相當經典，原因正在於它並不是「指導手冊型的呆板教案」，而是可融入不同課題：組織轉型、策略更新、資源配置、企業文化、創新與核心能力等，給予教師與學員非常多面向的切入選擇。

🚀對經理人的啟示：鼓勵進一步攻讀 DBA，將經驗轉化為個案

🗿理解個案學習的「真實價值」

對在職經理人來說，最寶貴的往往是「經驗」。然而，這些經驗若只是散落於日常工作或專案流程裡，未必能系統化傳遞。在此時，透過「個案研究（Case Study）」的方式，能將複雜經驗與決策場景抽離出來：

• 📌避免僅止於「術」：許多管理經驗停留在「這樣做能work」，卻沒有更深一層的因果機制或理論脈絡。個案研究鼓勵我們問「為什麼這樣做」「什麼情境下才能有效」。
• 📌理論對照與沉澱：在撰寫或教學個案時，經理人會把自身經驗與相關管理理論對照，進一步修正、豐富實務做法。
• 📌教學分享：讓更多後進者或跨領域人士理解該場景中真實的挑戰、衝突、抉擇與權衡。

🗿攻讀 DBA：將「隱性知識」昇華為「新知」

DBA（Doctor of Business Administration）與一般 MBA 或單純的碩士專案不同之處，在於 DBA 更強調「學術研究方法」與「理論貢獻」，鼓勵學員既能與企業現場連結，也能符合嚴謹的研究規範。

• 📌長期關注特定議題：如同 Burgelman 深耕 Intel 的做法，你可以在 DBA 階段選定一個想探討的核心命題（例如，新創企業的轉型壓力、家族企業的組織更新、數位轉型中的人力資源變革等），長時間累積資料與訪談，深化對此議題的剖析。
• 📌個案產出與教學應用：最後將研究結果寫成具「教學性」的個案（並配合 Teaching Note），不只在企業內部培訓或顧問專案使用，也可能投稿至學術出版社或個案中心（如Ivey Publishing），進一步貢獻更大範圍的管理知識社群。
• 📌發現新知、傳遞新知：將親身經歷過的挑戰，經由學術訓練萃取、詮釋與理論對接，最終形成對組織行為、策略、創新等領域的價值洞見（insight）。這樣的「自我驅動式」研究深度與影響力，正是傳統MBA課程中比較少見的。

🗿從自身到產業：共創影響力

更進一步地，如果許多經理人以 DBA 模式在各自產業累積個案、共享研究發現，將能集體推動更龐大的知識生態：

• 📌在各種類型企業的案例中，抽取跨業參照；
• 📌匯整成功與失敗的教訓，為後續產業發展提供前車之鑑；
• 📌為商學教育提供來自第一線的新鮮案例，也讓研究者與業界互動更緊密。

🚀結語

回顧 Burgelman 的〈Fading Memories〉研究，從最初一個「對企業為什麼退出既有業務」的好奇出發，歷經長期的跟蹤與資料挖掘，最終成就了一個關於「策略退出」「核心能力演化」「內部選擇環境」等多面向的典範研究個案。這樣的研究成果，不僅在管理學術圈留下經典著作，也在企業顧問、培訓和教室教學中流傳許久。

透過好奇心驅動的研究、穩定且多方位的深耕，以及教學指引或 HBR 兩難架構的呈現，我們看到「個案」能在管理世界扮演的關鍵角色——同時兼具啟發意義與實作價值。對於每一位渴望更高視野、也期待更高影響力的經理人而言，或許現在正是思考進一步求學、投入 DBA 研究的好時機：用更嚴謹的方法，把自己多年管理智慧整理出來，為所在企業與更廣大的產業社群帶來深遠的知識貢獻。當您將經驗轉化為個案，您不僅能「發現新知」，更能「傳遞新知」，讓這些珍貴養分繼續滋養下一代的管理者。正如同 Intel 最終放下舊有的記憶體包袱，轉而走向微處理器的光輝未來——個案研究的養成也能帶領經理人開啟事業生涯的下一篇章。