- 升任主管後的第一個難題，不是做出成績，而是劃出界線。
這是我第一次打考績。
也是我成為主管之後，最長時間無法決定的一項工作。
平時考核說起來好像例行公事，但當你成為那個「負責評分」的人，當你必須在一群表現都不差的同仁裡，硬要選出30%列為乙等，過程就不再單純。
機關有規定，每一季考核中，最多70%的人可以打甲等，至少30%要打乙等。這是一個「不能人人都是好人」的制度設計。名額必須分配，成績必須落差，否則你就是沒有在執行制度。
這樣的硬性比例，一下子把「公平」變成了一種策略遊戲。你不只是要衡量誰表現好，還要衡量誰「相對不夠好」
- 我掙扎在哪裡？
我陷入一種評比邏輯的天人交戰。
是要純粹看工作內容的難易度和完成品質？
還是要把職務層級、年資、甚至「不添麻煩」的態度都納入考量？
有幾位資深同仁，他們的工作內容其實非常單純，幾乎是那種「不可能出錯」的類型。但因為年資深、職等穩定，他們的待遇卻比一些新進、甚至職務等級更高的年輕人還要好。
如果從年輕一代的角度來看，這是一種對貢獻與報酬極度失衡的現象。
坦白說，在我心中，他們對單位的貢獻近乎於零，戰力加成也不大。用一點不太客氣的比喻來說，他們像是組織裡的冗員：看起來安穩地存在，但不帶來太多變化或效能。
我其實很想把這樣的同仁打成乙等。
但我最後沒有這麼做。
- 我選擇了制度內的「妥協」
第一次打考核，我選擇了比較「老長官」的標準來打分。
我們單位這季要打五個乙等，最後我只把兩位資深、工作內容偏簡單的同仁列入。
剩下的三位乙等對象，是三位職場中堅份子，年紀跟我差不多，但這一季的工作表現比較沒有亮點。我給的評語是：以他們的職等與年資，理應可以表現得更好，但實際上卻顯得消極甚至有些躺平。
說來諷刺，我自己其實也是會躺平的人。
但我之所以能在這個體制裡被拉上來當主管，是因為我知道「在體制裡怎麼活」。我知道什麼時候該展現積極，什麼時候該穩穩地把樣子做好。我可以接受這個體系對年輕人不夠友善、甚至無法鼓勵進步的現實。我不是來挑戰體制，我只是想在它裡面，找到可以活下去的方法。
- 沒有後悔，但有記得
我花了很多時間思考這一次的考績，也拖到最後一刻才交出去。但我對自己的選擇沒有後悔。
因為這不只是一次考核，這是我在「主管角色」裡，第一次真正站在體制的內部去做選擇。不是站在旁觀者的位置發牢騷，而是在制度要求下，找出一個能自我說服的平衡點。
我不認同這個考核制度的設計，也不喜歡被迫標籤誰「不夠好」。但我完成了任務。
這篇文章沒有要教訓誰、也不是什麼管理心法。
我只是想記錄下這一次，屬於我個人第一次打考績的經驗。
一場制度與理想之間的拉扯，也是一場現實與自我價值觀的對話。
