不論是試用期後的評核還是每年年度的年中或年底考核，常常會出現一些令人困惑和不滿的情況。被考核的人認為自己表現超出標準，但打考績的人卻認為只是恰如其分，甚至差強人意。這其中的原因多種多樣，其中一個關鍵的原因是：角色認知不一致。
角色認知不一致的影響
以棒球作比喻，團隊的共同目標是幫助球隊贏得比賽，但每個成員都有其主要的績效指標。以投手為例，投手的“績效”是三振數和勝投率等，而幫助一壘手補位刺殺跑者則是“貢獻”，不是評核的主要依據。如果公司在績效評核時，將這些“貢獻”當作“績效”我們可能會感到困惑和不滿。相反來說，如果我們自我感覺良好，把幫助一壘手補位刺殺跑者當成“績效”，也會產生同樣的問題。
明確角色和責任的重要性
在職場上類似的情況屢見不鮮。例如，Eva既要負責專案管理，又要帶領團隊，那麼Eva的主要績效是專案成效還是帶領團隊的表現？再比如，Tom主要負責某個產品，但因為同事離職，不得不代理另一個對公司營收非常重要的產品。在這種情況下，Tom的績效應該是自己產品的表現還是代理產品的表現？如果角色和責任不清晰，績效評核可能就會引起爭議和不滿。
其他職場常見的例子
- 跨部門協作項目：作為市場行銷專員，但同時也參與了公司的一個跨部門協作項目，負責協調和溝通工作。那麼績效是市場行銷的成果，還是跨部門協作項目的表現？
- 技術支援與產品開發：作為軟體工程師，主要負責新產品的開發，但因為技術能力強，經常被要求去支援其他產品。那麼績效是新產品的進度和質量，還是技術支援的效率和效果？
- 培訓員工與個人業績：作為銷售經理有被期待的業績目標，但需要花大量時間培訓員工。那麼績效應該是個人的銷售業績，還是培訓團隊的成果？
- 營運管理與客戶服務： 作為客服主管，主要負責客服團隊的營運管理，但由於經驗豐富，也直接處理了一些重要客戶的投訴。那麼績效應該是團隊的運營效率，還是直接處理客戶問題的品質？
要如何知道一個沒有路燈的隧道裡面有什麼東西？
最好方式就是開著車燈慢慢前進，有前進，才有可能了解情況。
關於“績效”與“貢獻”的認知不一致，最好的方式就是員工與主管都願意向對方前進。
身為員工，如何向上有效溝通？
- 主動要求明確角色和責任： 在入職或職務調整時，主動要求公司明確我們的角色和責任，並確保雙方達成共識。
- 參與制定績效指標： 在制定績效指標時，積極參與其中，確保這些指標能夠真實反映我們的主要職責。如果感覺某些指標不合理，要及時提出並與公司協商。
- 定期溝通和反饋： 定期與主管進行溝通，了解自己的工作表現和改進空間，同時也讓主管了解我們的困難和需求。這不僅有助於提升工作效率，還能讓主管更好地理解我們的工作情況。
- 靈活應對變化：當職責發生變化時，主動要求更新績效指標，以反映新的工作內容。這樣可以確保我們的努力得到公平的評價。
身為主管，如何向下有效溝通？
- 鼓勵員工參與： 鼓勵員工參與績效指標的制定過程。這不僅能提高員工的積極性，還能確保評核標準的合理性和公平性。
- 定期與團隊溝通： 定期與團隊成員溝通，確保每個人都了解自己的角色和責任，並對績效指標有清晰的理解。這有助於減少誤解和績效評核時的爭議。
- 靈活調整績效指標： 根據實際工作情況，靈活調整績效指標。當員工的職責發生變化時，及時更新績效評核標準，以反映其新的工作內容。
- 提供及時反饋： 在日常工作中提供及時的反饋，而不是僅僅依賴年度或半年度的評核。這有助於員工及時調整工作方法，提高工作效果。
About JPM
以正面思維 + 思考框架在這個複雜的世界中持續地向上爬升。
擅於策略、行銷、設計、溝通談判與管理，職業生涯中推動過幾個從零開始的新創事業，營收小則數千萬，大則數億，具備跨國與跨產銷人發財等部門的專案經驗。
納茲達克企業、台灣百大公司PM, PO經歷，主持過海內外百人以上團隊的專案，排名App Store, Google Play No.1的App，申請七國專利的產品設計。有創業、出書與贏得各大獎項紀錄，例如拿到澳洲官方贊助出國旅居。
更歷經過無數困境失敗，痛苦掙扎後找到突破點的經驗，像是：當過被屬下集體架空傳謠言的主管，被上司打壓到看心理諮商師，中年轉業處於弱勢賣方等。
