前言
職管是一個在行政、資源跟個案服務的夾縫中求生存的工作，行政端的流程、時限與績效，不同的服務資源存在不同限制，如：名額、資格。為了滿足個案的服務需求，職管員需要有意識且有效率地進行資源連結。
在資源的安排、選擇及連結運用上，每個職管員都有自己的判斷跟考量，常見四個面向的基本考量：個案需求、KPI、CP值、效率。
個案需求應該可以想見，助人工作沒有基於個案的需求，要基於什麼？所以我認為個案需求是資源連結考量的基本盤。KPI很現實地擺在那裡，被視為職管工作基本要求，在連結資源的同時某部分也在達成某些KPI指標。我今天想來聊聊職管員在連結資源時會思考但很少講明白的CP值！
以職評資源為例
曾經有職評員提問「個別化服務中的單一評量、職場體驗」與「職業輔導評量」的有哪些異同，職評員指出有些縣市的職管員，同樣會運用個別化服務購買現場實作評估或職場體驗，讓他覺得跟職評的操作有點像。
對職管員而言，職業輔導評量與職場體驗都是一個協助個案探索，增進對自身能力與職業世界認識的資源工具，選擇下哪一個資源的關鍵在於個案需求與效益（CP值）考量。
簡單地說，如果個案需求全面性地職涯探索，運用全套的職業輔導評量，效益自然比單一職種的職場體驗或實作評估來得好；如果個案的需求是要拓展或驗證某個單一職種的認識與能力，購買個別化服務或自己安排職場體驗，花較少的服務成本與時間，即可滿足個案需求，自然就會選擇這條路徑。
此外職評員也曾提問「為什麼職管員要申請深度加庇護入場評量，而不是申請深度評量，自己再持職評報告進行庇護入場評估」，同樣也是個案需求與CP值的考量，當職管員初評已經判斷出個案有庇護就業需求的可能性，在職評過程中讓職評員將驗證環節中的情境評估或實作評估用以結合庇護入場評估，對職管員而言是一舉數得的選擇，一來可以縮短個案從評量到進入庇護職場就業的等候時間，同時也可獲得一份具驗證效力的職評報告，在職評說明會時一併進行庇護入場說明會，讓後續接手服務的庇護就服員得到第一手的評估建議及有機會參與討論。然而要提出這樣的評量需求，確實也需要職管員在轉介職評前有足夠精準地判斷，才有辦法達到事半功倍的效果。
為何在意CP值
職評員會提出以上的提問，一則是擔心職評被個別化服務取代，一個則是覺得因此在職評過程中增加許多聯繫時間，或許還覺得職管員把可以負責的工作推給職評員。然而，職管員在意的是什麼呢？
在有限的時間、有限的資源內，如何滿足個案的需求，為個案的福祉謀最大效益。
不同的工作角色，職責與要應付的績效規則不同，工作方法也不同，最近有一位從就服員轉任職管員的新同事分享了他尚在適應同時需要服務那麼多位個案，就服員時期不需同時hold那麼多個案；職管員的時間有限，個案的時間也是有限的，資源可運用的時間也是有限。
再者殘酷的是資源的扣打也是有限的，在年度僅有的扣打內，如何有效運用，達到最大效益，職管員看個別的需求，也需要兼顧全體的需求。曾經有職評員問「那為何不深度評量後再轉一次庇護入場評量」，讓職評員可以有兩筆案量，當縣市職評總案量總是在年度前用罄，職管員自然也不可能做出這樣的選擇。
當職管員用心計較在思考每一次資源連結的選擇與做法，想把資源發揮到最大效益，求的是什麼？
在這個有限的世界，想要追求服務品質，提供個案到位的服務，為個案連結好的服務資源，還有為了在行政、資源與個案需求的夾縫中，活著。
我認為這本來就是職管員的職責與工作。
結語
我相信每個工作角色，都有屬於自己心中那條CP值的線，會不會彼此因為各自CP值的期待而有所衝突的情況呢？我想，不管如何，回到基本盤-個案需求思考，斷不可犧牲個案權益。職管員在資源運用的角色上，夠清楚自己起心動念在意的是什麼，才是跟資源協商的基礎。還是那句老話，職管員是有意識地在做資源連結的工作，越有意識越能為自己的決定負責。
我是小職管，我還在陪伴就業的路上，如果你有運用資源的好觀點，歡迎留言與我分享。
