許多做過克利夫頓優勢測驗，並進行過一對一教練對話的客戶，在認識自己的天賦後，常會說出類似這樣的話：
- “如果我們部門全員都能這樣深入了解自己，應該能省下很多溝通成本吧？”
- “我們團隊其實蠻多衝突是來自不理解彼此的做事風格……”
- “我主管能知道我在意什麼就好了！”
以下是我參考 Gallup 幾十年來導入優勢文化的建議，為大家整理出三個實用階段；如果您就是那位優勢倡導者，有機會讓你發揮組織內的「草根活動」，讓您從個人覺察走向團隊協作，甚至打造優勢文化。
在組織內推動克利夫頓優勢的三大關鍵階段
Gallup 針對如何在組織中成功導入並推展克利夫頓優勢，將整體推動分為三個階段：導入期（Introduce）、能力建構期（Build Capability）、全面整合期（Embed）。
這絕不只是一次性的工作坊，更不是幫組織做完優勢評測就結束了。它是一套幫助組織轉型、提升文化與績效的長期策略。有心想推動優勢文化的領導人或是優勢倡儀者，必須明白這並非一步到位，文化轉變是逐步融入到日常。下面我仔細說明每個階段的特徵，以及該採取什麼行動。
第一階段：導入克利夫頓優勢，建立認知與語言
初期重點是讓員工「認識並開始談論」優勢。
這階段最重要的事情，是讓優勢的語言變成「大家可以自己說的語言」，而不是要等專家來翻譯的密碼。
常見的做法包括：
🔹 安排部門成員進行測驗。
🔹 辦一場有點趣味、又有收穫的優勢啟動活動，建立同仁對優勢語言的基本認識。
🔹 搭配一對一報告解讀，讓每位成員都能連上自己的生活經驗。
🔹 舉辦優勢工作坊，引導員工將每個人的優勢做比較，並與部門現有挑戰對標，思考如何應用優勢來行動。
我們常用的三步驟是：Name it（命名優勢）、Claim it（認同優勢）、Aim it（應用優勢）。我大致說明這三步驟如下：
✅ Name it 是辨識個人天賦的起點。讓人們學會用語言，具體說出自己擅長的行為模式。
✅ Claim it 則是接納與欣賞自己的天賦，擺脫「我希望我有XX天賦」的迷思，轉而珍惜現有的潛能。
✅ Aim it 是最重要也最容易被忽略的一步，協助大家把天賦轉化為具體的策略與成果。例如：「我如何運用我的 Achiever 來規劃專案進度？」「我怎麼用我的 Relator 建立關係信任？」
🟡 小提醒：避免專家壟斷語言權。 不應該只有教練懂得解釋報告，整個組織都該能參與並主動使用這套語言。
可惜的是，很多組織大致上停在這裡，沒有持續投入資源往第二、第三階段前進。如果您的角色是組織發展，鼓勵您積極往下推展，才有機會享受到優勢組織帶來的最大好處。
第二階段：建構組織內部的優勢能力
當成員開始熟悉自己的天賦、理解優勢語言之後，下一步就是要協助他們找到可以「用得上」的地方。
這階段我們要做的，是建構兩件事：
✅ 個人能力（Individual Capability）：
幫助員工發展個人應用策略，例如領導者如何透過自己的 Command 建立信任？團隊成員如何運用 Harmony 促成跨部門合作？
✅ 組織能力（Organizational Capability）：
包含培養內部教練、訓練優勢推廣大使（Champion）、發展管理階層的優勢語言素養等。此時，學習會從正式課程（Formal）轉向日常實踐（Informal），強調「讓優勢成為我們工作方式的背景脈絡」。
這階段也會看到一些文化轉變的訊號：
🔹 員工開始在會議中主動提到天賦與策略
🔹 管理者會用優勢語言進行回饋與績效討論
🔹 團隊會以克利夫頓優勢作為解決問題與合作的基礎
在第二階段，會陸續看到更多優勢被使用出來的痕跡，不論是管理職或是員工，能夠懂得去主動應用每個人不同的長才，促成更有效率的團隊；讓它從「一個活動」變成「一種日常合作的底層認知」。
第三階段：讓優勢嵌入組織制度，成為營運系統的一部分
最後一個階段，是把克利夫頓優勢內嵌到各項制度與流程中，讓它變成制度的一部分，成為「我們就是這樣做事」的默契。
當員工在到職、績效考核、領導力發展、留才計畫中都看到並運用克利夫頓優勢，代表這套系統已成為組織的「操作系統」。
常見整合項目包含：
🔹 招募與新人培訓納入優勢語言
🔹 領導力發展項目中結合個人天賦盲點與成長潛力
🔹 人資或組織發展團隊「主導績效指標」與「優勢應用」的成效衡量（如：參與度、離職率、業績成長等）
HR 或培訓團隊，不只是安排測驗、辦工作坊，而是進一步思考：我們導入克利夫頓優勢後，能否看到實質的組織改變？而這些改變要如何衡量？
實際做法可能有：
🔹 Gallup 有一套 Q12 員工參與度問卷，企業可以在推動優勢前、中、後進行 Q12 調查，觀察員工參與度的前後變化。
🔹 追蹤實施優勢對話的部門或團隊，其人員流動率是否有下降。
🔹 選定一個有明確業績指標的團隊，例如業務、客服、產品開發，觀察導入優勢語言後的成績變化。
同時，這階段也會開始出現內部「優勢典範 Role Model」：大家會分享自己的優勢故事、用天賦談論成就，整個組織開始自然地以克利夫頓優勢為日常語言。
總結：不是活動，而是文化的轉變
推動克利夫頓優勢不只是辦幾場工作坊或發幾份報告，而是協助組織從「工具導入」轉化為「以人為本的商業策略」。
作為教練或顧問，我們的任務是持續評估組織在哪個階段、還缺什麼支持，並設計對應的行動方案，才能讓這個策略真正發揮長效價值。我也為您整理準備了三階段的對照檢核表，幫助您分析現況，評估合適的推進行動。
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如果您正準備在組織內導入克利夫頓優勢，或希望提升目前的推動成果，歡迎與我聯繫，我們可以一起盤點您目前所處的階段，設計最合適的後續策略。
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