作者 : 張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究領域：文化創新、創業生態系、數位轉型、商業模式分析
閱讀 Maitlis & Lawrence（2003）《Orchestral Manoeuvres in the Dark》有感
在組織管理的課題中，「策略失敗」通常會被歸因為環境變動太快、資源不夠、執行力不足等外部因素，但這篇由 Sally Maitlis 和 Thomas Lawrence 發表於 2003 年的研究，卻把目光放回組織內部，從**話語（discourse）與政治（politics）**的角度，去解釋策略失敗是如何「一步步發生」的。研究認為，策略化（strategizing）不再只是線性決策過程，而是一種複雜的話語實踐與政治協商歷程（a discursive and political process），其成功與否，取決於是否能在組織中創造出可被共同理解、實踐與承擔的策略對象。
作者選擇了一個極具象徵意義的案例——英國一間交響樂團（ASO），作為分析場域。這個樂團明明知道自己需要「藝術策略」，但長達數年的討論卻始終無法產出實際策略文件或行動。造成這種情況的，不是缺乏意願或資源，而是彼此定義不同、責任模糊，以及話語與現實脫節。這篇文章挑戰了我對策略制定的傳統想像。它讓我意識到，策略不是一紙文件或幾句願景，而是一套需要組織協同建構、由語言、權力與責任交織而成的「動態實踐」。
策略v.s.行動
傳統上，策略常被視為來自高層的理性決策，是少數領導者的宏觀藍圖。但作者認為這種觀點過於簡化。他們主張：「策略化（strategizing）是一種話語行為」，是一群行動者（actors）共同參與、以語言表述與協商出的集體行動過程。策略，不是坐在會議桌前喊出來的標語，而是在互動過程中逐步建構的對象。這個觀點的關鍵，在於闡明「策略」不是已知且等待實踐的東西，而是透過話語被命名、被形塑的對象。
卡關四階段
為了具體說明策略為何會失敗，作者提出「策略化情境四階段模型（Four-Stage Model of Strategizing Episodes）」，這是我認為全篇最具啟發性的理論貢獻。該模型指出，策略制定的過程可拆解為四個關鍵階段，每一關都可能成為「卡住策略化進程」的致命點：
這四階段模型的最大價值，在於強調策略是「生成的」而非「預設的」。失敗不是出現在最後，而是從最初的話語定位開始，一環扣一環。在研究中，作者分析了英國某交響樂團（ASO）如何歷經長達數年的內部討論，從未能制定出所謂的「藝術策略」。值得注意的是，樂團中每位成員都「以為自己在參與」，但由於彼此對「藝術策略」的想像不同、負責權責模糊，加上沒有能夠統整話語的中心角色，讓整個過程淪為「討論而不生產」的迴圈。
目標v.s. 成果
第四階段「Constructing the Object」。這一階段不僅要求行動，更關注策略的可見性與可操作性：策略不應只是一組理念或願景，而必須在組織中被「物化」，成為某種具體對象──例如一份報告、一張展演計畫表、一套決策流程圖。
ASO 的失敗在此展露無遺：歷經無數會議與提案，他們始終無法產出任何被認可的策略文件。正如作者指出：如果沒有產出，那策略其實從未存在過。這不僅是學術思考，對組織決策也極為實用 。
反思：「知道怎麼做」v.s.「如何做出來」
這篇文章讓我對「策略制定」有了更貼近實務的理解。過去我總以為策略是由高層做出的理性決策，是經驗與洞見的結晶；但現在我理解，它更像是一場組織內部的「語言政治表演」——需要被說出、被協調、被賦權，最後還要被做出來。
這篇文章不只是講理論，它也讓我學到幾個實際的提醒：
- 策略不是討論出來的，是「建構」出來的：它需要明確的語言、行動者和產出物。
- 不要忽略話語的力量：怎麼稱呼一件事、怎麼定義它，會影響它能否推動。
- 策略制定的每一步都可能卡關：不是一決定了策略就會有成果，反而是那個過程的順暢度才是關鍵。
如果我們無法仔細思考這些策略過程，那麼就算我們自認為「有策略」，實際上仍處於渾沌之中。
