剛剛成為專案經理，才發現坑比原來的深，也是對自己思想的磨練。
當上專案經理的一般原因
現代企業，開展專案已是家常便飯，而你，或多或少都參與過幾個。你一直是團隊裡那個靠譜的工程師，不僅能埋頭解 bug，還解決了不少同事的技術難題。
終於有一天，上級注意到，你不只技術好，溝通能力似乎也不錯。他認為你是負責某個新專案的不二人選。就在某個陽光普照的早上，你被叫進辦公室，正式被指派負責一個專案。你看著上級充滿期盼的眼神，心想：「這是一個證明自己、向上晉升的好機會！」從此，你不止是一名資深工程師，你的職稱還多了「專案經理」這個詞。
你滿懷壯志，殊不知，從你點頭的那一刻起，你已經一腳踏進了專案管理的「地獄大坑」。
初當專案經理的錯誤做法
為什麼說是地獄大坑？因為多數像你我一樣的專案經理，都是從技術崗位「長」出來的。過去，我們的價值體現在「動手解決問題」。這個強大的慣性，讓我們在轉換角色時，自然而然地把目光繼續放在「動手」上，而不是「動口」和「動腦」。
正是這種「好員工」的思維慣性，造就了以下這四種錯誤做法。每一樣，都像是一個精心設計的陷阱，會在你毫無防備時，悄悄把專案帶向失敗的深淵。
來看看，剛成為專案經理的你，是不是也掉進了這些坑？
- 只專注於讓客戶滿意而不惜犠性團隊利益
- 誤以為負責的意思是：當事情不順時需親自實施
- 死守不合理的截止日期，卻不控制用戶的慾望
- 整天忙於溝通，但不忙於文字記錄
只專注於讓客戶滿意而不惜犧牲團隊利益
還記得我剛當上專案經理時，完全是個「應聲蟲」。可能因為我是一個內向和怕事的人，所以我打從心底害怕拒絕任何請求，總覺得只要說個「不」字，客戶的投訴信下一秒就會出現在我老闆的桌上。
所以，客戶有任何無理的要求、新的想法、臨時的變更，我都照單全收，然後像個傳送帶一樣，把這些要求原封不動地丟給團隊，說一句「辛苦了，我們想辦法解決一下」。
或許這是我性格懦弱？又或許從少的我就是一位害怕提出反對聲音的人。這種性格或許對於還處於技術人員的我有所幫助，但當時身為專案經理的我，卻做成反效果。
當時我以為這叫「積極響應」，事後才明白，這叫「管理失當」。 我從一個專案經理，退化成了一個沒有靈魂的「傳話筒」和「任務分配器」。
團隊組長起初還會提醒我，後來只剩下沉默的抵抗；團隊成員的臉色越來越差，會議室的氣氛越來越冰冷。最終，我們在無盡的壓力下交付了一個充滿瑕疵的產品，團隊為了修訂各個瑕疵而讓專案的完工日期一拖再拖，客戶也並未因此而感謝我。我試圖討好所有人，最後卻得罪了所有人。
那麼，要如何走出這個只會不斷討好對方的困境？關鍵在於一個心態的轉變：你的職責不是無條件地說好，而是使說出的這一個「好」字變得更有意義。
你需要從客戶的「許願池」，轉變為團隊的「防火牆」。當客戶的要求飛過來時，你的工作不是直接把它丟給團隊，而是先把它接下，並有系統地應對。
系統一：變更管理流程
如果在專案開始前，你和客戶約定了正式的變更流程，那恭喜你，你有了一面最強的盾牌。當新請求進來時，你可以不帶情緒地說：「好的，沒問題，請您填寫這份變更申請單，我們會根據流程來評估它對時程、資源和預算的影響，然後再向您匯報。」
這樣做的好處是，你把一次「人與人的對抗」變成了一場「照章辦事的流程」。它或許會增加一些文書工作，但能幫你擋下無數不合理的要求，這點文書量絕對值得。
系統二：即時協商
即使沒有正式流程，你也絕不能束手就擒。當客戶提出新需求時，拿出你的天秤，和他們一起做選擇題，而不是讓你一個人做壓力測試。
你可以這樣說：「這個新點子很棒！按照我們目前的估算，完成它需要額外 10 天。您看，我們是將專案延期 10 天嗎？另一方面我們有另一個不錯的方案，只需額外3天。這一方案雖然並非完美，但能同時節省時間及額外的金錢，請您考慮一下。」
這種方式的精髓在於：你從未說「不」，你只是把「選擇權」和「責任」交還給了客戶。 多數時候，當客戶意識到每個「願望」都有標價時，他們會變得更加理智。
無論你用了哪種武器，記住，事後的溝通與記錄同樣重要，確保所有人都清楚協商後的結果。
當然，過於死板或許也不是最佳做法。如果客戶只是要求改個錯字、換張圖片，完全不影響原有的功能及邏輯，也對核心進度的影響較為輕微，偶爾的「破例」能增進關係，也能使協商變得更加容易。關鍵是建立一條清晰的底線：任何需要動到程式碼邏輯、影響其他功能、或花費超過半天工時的變更，都必須回到正式的管道上來。 你可以靈活，但不能沒有原則。
誤以為負責的意思是：當事情不順時需親自實施
許多從技術崗位晉升的專案經理，往往具備出色的技術和溝通能力。因此在專案執行中，每當成員卡關，他們的第一反應便是親自思考並提供詳細的解決方案。心中往往會有以下的想法：「教他們怎麼做比我自己做還花時間，專案有時程壓力啊！」
於是，出於對專案交付的責任感，你會直接參與開發的過程。親自看代碼、修復問題和實施功能測試。這一切的出發點或許是好的：盡快完成專案交付。但這個看似高效的捷徑，實際上卻隱藏著巨大的長期風險。你不可能拯救團隊的每一位成員，而且這種行為會帶來幾個長期的負面影響：
- 阻礙團隊成長：你剝奪了成員獨立解決問題、從錯誤中學習的機會，讓他們對你產生依賴，能力無法提升。
- 讓你成為瓶頸：專案的進度過度依賴你一個人的精力與時間，讓你成為「單點故障」。當你休假、生病或同時有多個問題發生時，整個專案就會陷入瓶頸。
- 打擊團隊士氣：頻繁介入會讓成員感到不被信任，削弱他們對專案的責任感（"反正最後 PM 會搞定"）。
- 忽略根本問題：你解決了表面的技術問題，卻可能忽略了背後更深層次的流程、技能或溝通問題。例如 “測試不能有效找尋系統缺陷”，原因可能是需求定義不清、驗收標準不嚴謹、測試用例不貼合實際情況等。
專案經理的真正價值，並非寫代碼有多快、測試有多高效，而是為團隊「賦能」與「排除障礙」的能力。 當團隊成員被卡住時，你應該從「執行者」切換為「賦能者」。那麼，一個「賦能型」的專案經理具體該做什麼呢？可以體現在以下三個方面：
賦能一：協調資源提供幫助
當你意識到團隊成員有任何問題卡著不能繼續前進時，你應該透過提問去了解他的真正需求，並連結資源幫助他，例如：
- 「這個問題的根本原因是什麼？你覺得需要哪方面的支援？」
- 「要不要請資深的A同事花15分鐘和你一起看看？我可以幫你安排。」
- 「是不是因為缺乏測試工具？比如你需要一台讀卡器？我立刻去申請。」
賦能二：為團隊排除干擾
團隊成員雖然為專案工作，他也需要應對其部門主管指派的日常工作，或來自其他專案的臨時請求。例如某個已經投產的系統有問題，需要排查原因、另一個專案臨時需要提供協助等。這些不同的工作必然會妨礙專案團隊的工作，讓他們難以專心完成需要完成的事。作為專案經理，如何為他們擋掉不必要的事，為他們創建專注的環境，這也是一種高效的「排除障礙」。
賦能三：優化流程與工具
專案經理如果發現團隊缺乏有效的工作流程，導致成員間合作不順、資源混亂不統一等問題；又或是成員為了符合流程規範，花費很多時間在寫文檔上。專案經理應該思考的是改善流程、引入其他工具等，而不是為他們完成手上的工作。
作為專案經理，你的時間應該花在更高價值的專案協調、風險監控和跨部門溝通上。你的目標是創造一個能讓團隊成員高效工作的環境，讓他們能自己推動專案前進，而不是靠你以一己之力，拖著專案前行。
死守不合理的截止日期，卻不控制用戶的慾望
專案啟動時，我們通常會和客戶定下一個大致的完成時間。這既能讓客戶安心，也給了團隊一個目標。但過去的我，常把這個「粗略估算」當作神聖不可侵犯的「死線」，無論中途出現多少意外，都要求團隊強行兌現。
與此同時，在需求訪談階段，面對客戶層出不窮的想法，我秉持著「為客戶創造最大價值」的善意，讓團隊照單全收。我以為在約定日期前交付所有功能，就是信守承諾。然而，這個「鎖死的終點」配上「無限的慾望」，最終只會拖垮團隊，犧牲品質。
問題出在哪裡？我混淆了「估算」與「承諾」，未能有效與客戶溝通專案管理的「鐵三角法則」。在時間固定的前提下，範圍的增加必然會讓成本上升或質量下降。我並沒有讓客戶做出取捨，而是選擇當下阻力最小的路，讓團隊默默承受一切。
一、承認初期估算的高度不確定性
專案初期的時程，是基於極有限的資訊做出的粗略預測。團隊對需求的細節、技術的複雜性都還不清楚，這個估算必然存在很大誤差。將這個估算奉為圭臬，本身就是不專業的。專業的做法是，隨著需求逐漸清晰，定期更新和修正時程，並保持對客戶的透明。我們必須學會何謂「滾動式計畫」（Rolling Plan），讓專案的時程計劃按照詳細的需求複雜度作調整。
二、用透明化溝通，引導客戶做取捨
與其被動接受所有需求，不如主動成為客戶的顧問。將每個需求轉化為可量化的「成本」（例如：需要多少人天）。
當客戶提出新需求時，你可以這樣溝通：「這個想法很棒！根據評估，它需要額外 10 個工作天。我們有兩個選項：A. 將交付日期順延 10 天；B. 我們一起看看現有需求列表，是否能用一個優先級較低的需求來交換它，以確保準時交付。您認為哪個更符合我們的目標？」
這種方式將你從「訂單接收者」變為「價值導航員」，幫助客戶在有限的資源下，做出最明智的決策。
三、專業地回應「加人就能加快」的迷思
當時程緊張時，客戶常會問：「多加幾個人不行嗎？」你需要專業地解釋布魯克斯法則 (Brooks's Law)：為一個延遲的軟體專案增加人力，只會讓它更延遲。因為新人需要時間學習，團隊溝通成本也會指數級上升。
耐心且真誠地解釋專案的內在規律與限制，幫助客戶理解現實，遠比給出一個無法實現的承諾，更能贏得長期的信任。 專業的專案經理，不是死守一個虛假承諾的士兵，而是引導專案在現實的航道中，安全抵達目的地的船長。
然而，現實中確實存在無法延期的「絕對死線」。此時，專案經理更要扮演好顧問的角色。我們的核心任務不再是調整時間，而是無情地捍衛範圍。這意味著必須要與客戶緊密合作，定義出「最小可行性產品 (MVP)」，確保在死線前交付核心價值。我們必須保障團隊，堅決拒絕那種「工作量巨大，時程卻不切實際」的不合理要求。
整天忙於溝通，卻不忙於作文字記錄
作為專案經理，我們深知溝通是專案的命脈。但有一種常見的誤區，是將「溝通」等同於「不斷地開會和交談」。我們常陷入一種假像，認為只要雙方溝通清楚，對方就能完成約定的工作。但我的經驗告訴我，即使講得再清楚，並且一再確認對方是否有聽懂溝通的內容，到最後對方還是會交出不太符合要求的東西。可能的原因很多，但缺少文字記錄絕對是原兇之一。
人們在溝通過後，只靠記憶或自己的筆記來確認工作。然而，記憶是不可靠的、筆記只是自己的意會、口頭承諾更是脆弱的。 只溝通不記錄，無異於將專案建立在流沙之上。這不僅會讓雙方失去再次確認的機會，更會引發一系列的連鎖反應：
- 共識模糊：每個人對同一個結論的理解可能天差地別，為日後的爭議埋下伏筆。
- 責任不明：沒有白紙黑字的行動項、負責人和截止日期，任務的推進只能依賴個人自覺，問責變得無從談起。
- 歷史遺失：重要的決策背景和原因無處可尋，導致團隊在未來可能重複犯錯。
專業的專案經理，不僅是訊息的傳遞者，更是共識的塑造者與守護者。而文字，就是守護共識最堅固的工具。
現在的我，學會了進行「恰如其分的記錄」。我會根據場景選擇合適的方式：
- 正式會議：會後 24 小時內發出正式的會議記錄，清晰地列出 結論 (Decisions)、行動項 (Actions)、以及負責人與期限 (Owners & Timelines)。這份文件就是專案的「官方歷史」。
- 日常跟進：在與同事進行了重要的口頭討論後，我會立刻在即時通訊軟體裡，用幾句話總結剛才的共識和下一步行動（例如：「好的，剛才我們確認，本階段的功能開發將於明天完成，並於同一天由ＸＸ更新程序到測試環境」）。這既是備忘，也是一次非正式的確認。
我自己深信「寫下來」的力量，也對於「如果沒有寫下來，那等於沒有思考」這一句話十分認同。在對話後作一些簡單的文字記錄，是專案的「錨」。當質疑和混亂發生時，它能讓我們迅速回到共同的基準點，減少無謂的爭吵，確保專案這艘船，始終航行在清晰的航道上。
總結
我分享上述的那些坑，讓我所管理的專案爭議不斷。團隊對我有無限的抱怨，讓我飽受壓力。客戶對我有無限的期望，我也只會迎合。自己因為各種不順而不想跟成員們溝通，選擇自己下手比較快，以上種種都為未來專案的未來埋下爭執的禍根。
看完這四個陷阱，你是不是背後一涼，感覺項項都說中了自己？沒錯，我就是在這些坑中掙扎過來的，我深深明白以上的錯誤所造成的專案混亂及痛苦。
但我明白，掉進坑裡是成為專案經理的必經之路。最重要的不是從不犯錯，而是能意識到自己的錯誤，並從坑裡爬出來。
