於上一編我介紹了剛成為專案經理時，我掉進過的四個坑後。今天這一編繼續介紹另外四個對個來說，記憶極度深刻的坑。它們都能代表我在剛成為專案經理時，多麼的不適合，想法多麼的不成熟。
現在就讓我們來看看，我的過去所掉進過的坑吧。
四大陷阱
本次介紹陷阱從最初的虛報專案情況，到後面的責任意識錯誤。在在都表明，初成為專案經理時，自己的注意力只集中於「完成產品」這單一目標上。這些陷阱都有：- 不主動計算專案人力支出，特別是當專案是自己團隊實施的
- 錯把「工作分解」當成個人作業，而不是團隊共創
- 時程計劃是專案經理自己一個人「排」出來的
- 產品質量不過關，自己也參與質量檢查活動
不主動計算專案人力支出，特別是當專案是自己團隊實施時
專案成本控制是 PM 的核心職責之一。一個專案即便成功交付，若成本遠超預算，甚至侵蝕了預期收益，也很難稱得上成功。然而，許多 PM 在核算成本時，只盯著硬體採購、軟體授權等「硬支出」，卻對佔比最大的人力成本視而不見。
這種心態背後有幾個常見的理由：「團隊成員的薪資是公司固定開銷，不算專案成本」、「公司薪資保密，我沒法計算」、「追蹤工時太麻煩了」。於是，內部人力被當成了「免費的午餐」。
這是一個致命的誤區。對於某些專案類型，人力成本佔絕大部份的比重。就如軟體開發這類專案，人力成本往往佔總成本的 70% 以上。忽略它，無異於在做一份自欺欺人的假賬。我們必須理解，團隊成員的時間是公司最寶貴的資源之一；如果他們不投入這個專案，本可以為公司創造其他價值。精確核算人力成本，是對公司資源負責的表現。
那麼，如何在保護隱私和追蹤困難之間找到平衡呢？我的方法是：
1. 使用「職級時薪」進行標準化計算
與財務或人資部門協作，建立一個基於職級的標準時薪表（例如：初級工程師 X/小時，高級工程師X/小時，高級工程師Y/小時）。這個標準費率取代了真實的個人薪資，既保護了員工隱私，又為成本核算提供了統一、便捷的依據。
2. 簡化流程，養成每日記錄的習慣
推行工時追蹤的關鍵是簡化。我會要求團隊成員在每天下班前，花不超過兩分鐘的時間，在共用表格或專案管理工具中填寫當天在各項任務上花費的時間。在此之前，我會向團隊充分解釋目的：這不是為了監視，而是為了量化我們的價值，並做出更科學的規劃。同時，我也會向團隊承諾，我關注的是整個專案的總工時趨勢和任務模塊的成本，而不是用來評判某個人今天是否「偷懶」。只有這樣，成員們才會更願意填寫工時。
3. 將數據轉化為洞察，驅動決策
當你開始持續追蹤實際的人力花費後，你將獲得前所未有的洞察力：
- 即時的成本預警：通過對比實際花費與預算，你可以及早發現成本超支的風險，並及時調整專案範圍或計畫。
- 精準的未來估算：歷史數據是你未來估算專案的基石，讓你擺脫「拍腦袋」的困境。
- 強大的溝通工具：當需要和管理層溝通資源或範圍變更時，你可以用「這個功能需要額外投入 X 元的人力成本」這樣客觀的數據來代替「我們需要更多時間」這樣蒼白的說辭。
從今天起，停止將你的團隊視為「免費資源」。學會量化他們的價值，不僅是對專案和公司負責，更是對團隊成員辛勤付出的最大尊重。
錯把「工作分解」當成個人作業，而不是團隊共創
在專案管理的教科書中，「工作分解結構 (WBS)」是定義專案範疇的基石，它必須包含所有要完成的工作。剛接觸這個概念時，我陷入了第一個誤區：我以為 PM 必須完成整個WBS的「全知建築師」。
身為技術出身的我，分解自己熟悉部份的任務不成問題。但只要碰到我不懂的領域，比如前端開發或測試，我的 WBS 就變得異常淺薄，往往只寫一個標題便草草了事，例如ＸＸ頁面開發或某某功能測試。這張漏洞百出的WBS，自然為專案的混亂埋下了伏筆。
我專案的工作一改再改，不斷的有新的任務加進去。專案的進度時高時低，導致領導層不斷質疑專案的狀況，也疑惑是否能如期完成。這種情況的最後通常專案都一定是要打延長賽，而這種延長賽可能一打就是原專案計劃的三倍時間。團隊不停的在各個地方救火，而我只能在缺乏路線圖的情況下胡亂指揮，只能祈求上天給專案完成交付。
意識到問題後，我進入了第二個、也是更隱蔽的誤區：我從「建築師」變成了「越界的總編輯」。 我開始邀請各領域的專家來協助分解工作，但在他們提交成果後，我以為我有責任修改他們不完善之處，試圖以我的理解去刪減和補充當中的任務。只因為我覺得自己的工作經驗比團隊高，我不表現一下覺得自己並沒有存在的意義。我天真地以為這是在「完善」工作，但結果卻是災難性的：
- 扼殺了主人翁意識：當專家感覺自己的專業判斷會被隨意修改時，他們便不再對這份 WBS 負責。或者在執行時完全不按照WBS在做，完全無視原來的安排。
- 引入了外行錯誤：我自以為是的修改，反而常常破壞了原有的邏輯，導致後續需要不斷彌補。
真正的突破，來自於對「負責」二字的重新理解。我意識到，PM 對 WBS 的職責，不是親手締造完美，而是引導和守護一個能產出完美的過程。
現在，我的做法是組織一個或者多個WBS討論會議。在這個會議中，我的角色徹底轉變：
- 我不是創作者，而是主持人。我不再關心每一個任務的細節，而是專注於提出關鍵問題，引導團隊思考。
- 我定義「終點」，團隊規劃「路徑」。我會清晰地闡述每個主要工作包需要達成的「成果」和「完成的定義」。然後，由最了解這條路的專家團隊，來自主分解完成該主要工作包，所需要的每個子任務。並確保主要的子任務要有清晰的「完成的定義」，好讓我能客觀地檢查專案進度。
過去，我以為「負責」就是親手把它寫對、寫全。現在，我明白真正的「負責」是確保團隊始終朝著正確的目標前進，並守護他們協作的空間。讓最懂的人去定義具體的工作，並讓他們對自己的承諾感到驕傲——這才是對 WBS 真正的「負責」。專案經理是這個過程的守護者，而不是唯一的貢獻者。
時程計劃是專案經理一個人「排」出來的
在學會了甘特圖、關鍵路徑法等工具後，我曾一度沉迷於制定「完美」的時程計劃。我以為這就我職責所在，必須落手完成的事情。只要我邏輯夠清晰、工具用得夠好，就能排出一份引導專案走向成功的精確地圖。
結果，我做出來的是一份沒人會去看的「牆上裝飾品」。專案的實際執行與計劃完全脫鉤，原因很簡單：這份由我獨自炮製的計劃，充滿了致命的缺陷：
- 估算失真：任務工期不是來自執行者，而是來自他們的上級或我自己的臆測，這是典型的「由上而下估算」，看似高效卻極不準確。
- 順序錯亂：任務的先後順序僅憑我的個人經驗，忽略了許多團隊成員才知道的隱藏技術依賴。
- 視角狹隘：計劃裡只有我們團隊的任務，完全沒有考慮到客戶提供反饋、法務審批等關鍵的外部依賴。
最終，這份「完美計劃」被現實無情地撕碎，我只能放棄它，退回到「走一步看一步」的混亂救火模式。
慘痛的教訓讓我明白，時程計劃的本質不是一份個人作業，而是一份團隊共同簽署的「社會契約」。要讓大家遵守它，就必須讓大家從一開始就參與締造它。
現在，我會邀請團隊成員們一起，對WBS中所記錄的工作作討論：
- 採用「由下而上估算」：我會將清晰的 WBS 交給對應的團隊成員，讓他們——第一線的執行者——來估算自己所需的時間。這是獲取最準確估算的唯一途徑。
- 共同繪製「依賴地圖」：我會引導團隊討論：「完成這項任務的前提是什麼？」「哪些工作可以並行？哪些必須等待？」將這些技術依賴和外部依賴（如等待客戶交付物）一一識別並連接起來。
- 透明地管理「專案緩衝」：我會鼓勵團隊給出最真實的估算，而不是私下添加水分。然後，基於專案的整體風險及不確定性，在計劃的關鍵節點公開地設置一個由我統一管理的「管理儲備」，以應對意外情況。
- 共同審核與承諾：最後，我會將整合好的初步計劃再次呈現給團隊，進行最終確認。這一步至關重要，它將計劃從「我的命令」轉化為「我們的承諾」。
當團隊成員看著甘特圖，感覺到「這是我親口承諾的時間」時，這份計劃才真正擁有了生命力。
獨自排計劃的PM，就像一個從未出過門的旅行社代理，只看著地圖為客戶規劃環球旅行。 他可能在地圖上畫出了完美的路線，卻不知道路線中間隔著一座沒有橋的大峽谷（隱藏的依賴），也不知道辦理某國簽證需要一個月（外部依賴）。只有讓經驗豐富的嚮導和旅行者（團隊成員）共同參與，才能規劃出一條真正可行的路線。專案經理的角色，不是閉門造車的規劃者，而是引導團隊集體智慧，共同制定一份現實、可行且眾人信守的路線圖的領航員。
產品質量不過關，自己也參與質量檢查活動，確保專案順利交付
專案中最驚心動魄的時刻，莫過於交付日期臨近，但產品卻有眾多問題。包括bug 叢生、操作不順、邏輯不正確等。面對即將到來的客戶演示，身為 PM 的我，也曾多次捲起袖子，親自下場測試。理由看似無可辯駁：我最懂客戶需求，我來把關，才能確保交付的產品質量。
這看似英雄般的「救火」行為，短期內或許能解決燃眉之急，但長期來看卻是一劑毒藥。它會讓 PM 成為專案唯一的質量瓶頸，更會侵蝕團隊的責任心。開發工程師會認為：「反正最後有 PM 兜底，我只要功能做完就行了，不需要自測」、測試工程師會認為：「有時間就多點幾下功能，沒有時間就隨便點點，算作測試完成。」
最可怕的是，這種救火的模式會變成一種惡性循環。這次專案交付過後，我又會因為「工作繁忙」而無暇去追溯問題的根源。結果，在下一個專案的同一個階段，我又一次扮演了那個手忙腳亂、祈禱不出錯的「守門員」。我在心中一直咒罵事情為何會發展至此，想著同事不能多盡責任，卻沒有想過問題的根源是出於自己身上。
真正的覺醒，是從承認「我不是在解決問題，我只是在延後問題」開始的。PM 的職責不是在流程的終點充當質檢員，而是要從根本上杜絕產生低質量產品的土壤。這需要引入一個核心理念：「質量左移」。
「質量左移」意味著，我們不能等到最後一刻才來關心質量，而是要把質量內建到專案的每一個環節。有不少專案管理的書籍一直在告誡我們這一規律：一個缺陷在需求階段被發現的修復成本，可能僅僅是產品上線後被發現的千分之一。
那一刻，我的心態徹底轉變了。我意識到，我不能再做那個永遠在救火的消防員，我需要一個即使我不再在團隊中，團隊也能交出合格質量的制度。我的目標，是和團隊一起，建立一套能自我保證質量的流程體系：
- 在需求端：引入客觀的「驗收條件 (Acceptance Criteria)」，確保每個需求的目標都清晰無歧義。
- 在設計端：推動設計評審 (Design Review)，確保技術方案的健壯性與合理性。
- 在開發端：和團隊共同制定嚴格的「完成的定義 (Definition of Done)」，將單元測試、代碼審查等活動納入開發的標準流程。
雖然目前我還在這一段路上努力前進著，但我知道，專案經理的最高價值，不是在產品建構中貢獻個人力量，而是成為一名「流程建構的工程師」。當你建立的流程足夠健康時，高質量的交付物，將不再是靠某個人奮力把關的結果，而是一個優秀系統自然而然的產出。
個人心聲
本文所探討的每一個陷阱，都源自我過去幾年在專案管理路上的真實足跡與反思。有些坑洞，我已僥倖爬出，希望能透過分享，為後來者點亮一盞避開彎路的燈。
然⽽，還有更多的挑戰，我至今仍在持續摸索、實驗最佳的應對之道。因此，我寫下這些思考，不僅是為了分享可能的解方，更是希望能拋磚引玉，邀請您一同分享在這條路上的探索與嘗試。
願我們的每一次交流，都能讓彼此在專案管理的道路上，走得更穩、更遠。
