摘要
合作不只是人際技巧，更是一種「看見系統」的能力。
本文帶領讀者從山腳的服從者、山腰的協作者，一路走向山頂的整合者， 以「系統思維」重新理解合作的本質。
從交通號誌的比喻談起，說明系統存在的必要與秩序的代價， 並以「慢半拍同事」的故事提醒何時該用、何時該收斂。
文章最後指出：真正成熟的合作，不是避免衝突，而是能在差異與摩擦中， 找到秩序與共構的平衡。
引言
在合作的這座山裡，我們已經走了很長一段路。在山腳，我們學會了自保與相處——懂得在群體中維持邊界，不被他人消耗，也不讓自己成為麻煩。
到了山腰，我們開始懂得參與與推動合作，學會換位思考、協調分工，讓一件事能順利往前。
這一篇，我們要走上山頂——用更高的視野，檢視整個系統。
在正式進入主題之前，我想先分享一個觀念：在這座「合作之山」裡，每一個高度都很重要。
三者之間沒有優劣，只是代表不同的視角，面對不同的合作情境，各自發揮著不同的力量，也帶來不同的處理效果。
了解這個觀念後，我們就來談談「與人合作的能力」第四課——站在山頂的整合者，如何運用「系統觀」來處理合作。
一、「系統」存在的必要性
如果提到「系統」，你會想到什麼呢？
我會想到交通規則、校規、法律、SOP……這些為了「處理事情」而管束人的制度。
很多人一聽到「系統」，就會覺得冰冷、沒有人情味。這也很正常，因為系統本身沒有感性，它的存在是為了協作而生。
但是，當一個系統設計得宜，人與人之間的合作就能更順暢，也能大幅降低混亂與衝突，減少合作的成本，並提升整體效率。
你是否也曾遇過交通號誌故障的經驗？
每次在路口等紅燈時，我總被太陽曬得不耐煩，心裡想著：如果一路都是綠燈該有多好啊！ 尤其在趕時間的時候，連續遇到幾個紅燈，真的會忍不住想罵髒話。
遇到紅燈這件事，我想很少人會覺得開心吧？
但當交通號誌故障、沒有紅燈也沒有綠燈時，情況反而更讓人焦慮。
在這樣的路口，每個人都得眼觀四面、耳聽八方、見機行事。
如果這是一個繁忙的路口，車禍的機率會明顯提高。
即使平安通過，我們的心也會比平常更緊張。
這正是「系統」的意義所在——雖然紅燈令人煩躁，但當所有人都不再受紅燈約束時，混亂與衝突反而會增加。
因此，我們需要系統來協助人與人之間的合作。
事情的重複性越高、規模越大，用系統來處理就越划算。
二、「系統觀」是什麼？
我們剛剛提到了系統存在的必要性，現在來聊聊「系統觀」。
簡單來說，系統觀是一種思維方式——從整體的角度去檢視事件與問題， 理解它們的脈絡，並看見系統架構裡彼此之間的連動與影響。
聽起來有點複雜對吧？
沒錯，系統觀確實比我們習慣的「線性思維」更燒腦。
但一旦能掌握這種思考方式，在處理複雜問題或重複發生的問題時，就會更得心應手。
線性思維：一條因果線
線性思維的核心，是單一的因果關係——
一個因素，導致一個結果。
例如：
- 我下午零食吃太多，所以晚餐吃不下。
- 薪資報表的數字不正確，所以薪水發錯。
- 同事都討厭我，所以不願意跟我合作。
- 今年大家壓力大，都是因為主任把業績目標定得太高。
系統觀：退一步看整體
而系統觀的不同在於——它會再問「為什麼？」。
它不滿足於單一的因果，而是尋找整體的關聯。
例如：
- 晚餐常常吃不下，是因為下午零食吃太多。
那麼，為什麼下午會忍不住吃零食？
是工作太無聊？還是中午沒吃飽？或者休息時間太長？ - 薪資報表的數字錯誤，是因為輸入失誤？還是流程設計不良？
我們可以怎麼改進，才能降低錯誤發生的機率？ - 同事不喜歡跟我合作。
除了個人因素之外，是否跟工作分配、溝通模式或權責劃分有關？
問題通常出現在哪些情境？
又在哪些條件下合作是順利的？ - 主任為什麼會把業績目標定這麼高？
是上層壓力？策略調整？還是市場變化？
如果這個目標非達到不可，我們是否能爭取更多資源、支援或調整方式？
系統觀的思考習慣
擅長使用系統觀的人，通常善於提問「為什麼」，
也能把整體流程與事件拆解開來，分析其中的元素與結構，
檢視那些看似無關、其實彼此連動的關係。
因此，他們的思考往往更全面，也更容易跳脫問題最初的直覺框架， 看到更廣的視野，以及更多元素之間的連動關係。
這樣的特質，使他們能更有效地整合資源，去處理複雜的任務， 或解決那些一再重複出現、令人棘手的問題。
三、系統觀擅長處理的情境
我們剛才提過，系統觀是一種非常耗能的思維。
在先前的文章裡，我們談過人類思維系統可以分為「系統一」與「系統二」——也就是「快思」與「慢想」。
系統觀正是大量依靠「系統二」來運作的。
也因為如此，它能處理複雜的資訊與多層次的關聯，但同時也非常耗費心力。
不過我們也知道，系統二的缺點除了耗能之外，還有一個缺點——速度慢。
那麼，這種慢速的思維模式，究竟什麼時候該用、什麼時候又該收斂呢？
一個慢半拍同事的故事
想像一下，你第一次與一位被暱稱為「慢半拍」的同事一起出門跑業務。
你們邊走邊討論行程——今天要拜訪四個客戶，是開公司的車比較好，還是搭捷運比較方便？
你心想：這些小細節走到門口前應該就能決定好了吧？
沒想到這位同事開口就問：
「這四個客戶裡，哪些是一定要達成的業績目標？ 誰比較有決策權？通常他們什麼時段最容易碰到？ 開車的話哪裡好停？搭捷運會不會太花時間？ 這幾家公司對我們產品的偏好和需求各是什麼？」
你被連珠炮式的問題問得一頭霧水，心想：這人根本不是慢半拍，是「火力全開」吧？ 畢竟今天的任務只是例行性拜訪，哪需要想得這麼複雜？
等到太陽西下，你終於明白他外號的真正含義。
這位同事遇到客戶的問題時，總能慢條斯理地釐清脈絡、分析利弊， 把複雜的狀況解釋得非常透徹。
但當情境只需要簡單回應時，他卻沒有直覺反應， 總是陷入長時間思考。
如果沒人即時接話，氣氛就會尷尬。
他太習慣用「系統觀」在思考。
這讓他在面對複雜問題時表現出色， 但在處理簡單任務時，卻顯得笨拙。
久而久之，與他搭檔的人也會被他的節奏拖慢—— 這就是「慢半拍」的由來。
什麼時候需要系統觀
透過這個例子，我們就能理解：不是所有事情都需要用系統觀來處理。
大多數日常任務，只要依靠直覺與經驗（系統一）就足夠。
不過，當事情變得更具挑戰性、更複雜，甚至一再重複出現卻始終難以妥善解決時，那就是系統觀大展身手的時刻。
當一件事具備以下特徵時，就是系統觀該出場的時刻：
- 問題結構複雜、牽涉多方因素；
- 同樣的問題一再出現，卻始終難以徹底解決；
- 解決過程需要跨部門或跨領域協作；
- 決策影響的範圍大、後果長期。
系統觀的思考方式，會引導我們對這件事進行大量的資訊收集，幫助我們更有條理地理解整個問題的全貌。
不只是蒐集表面的資料，還會把相關的架構整個「剖開」來看—— 檢視其中的關聯性、互相牽動的脈絡，以及不同因素之間的連動影響。
當我們用系統觀觀察與思考時，腦中會浮現許多「為什麼」。
而這些「為什麼」往往不是單一問題的延伸， 而是另一條支線——需要再去蒐集資料、再去探討的方向。
於是，系統觀就像是一張會不斷延伸的地圖， 我們在每一條支線上探索， 讓問題的輪廓越來越清晰，也讓整體結構越來越明確。
在這樣的過程中，我們會把一個問題完整攤開，擴展性地蒐集資料、擴展性地思考全盤脈絡， 再去檢視這些脈絡之間如何互相影響。
等到開始設計解決策略時，系統觀又會幫助我們整合資源、盤點條件、評估成本與可行性——不只是找到答案，而是確保答案能在現實中被執行。
這也正是為什麼系統觀的思維方式不適合處理簡單的問題，因為它花費的時間與能量都很大。 但當我們面對的是難題——那種結構複雜、影響深遠、牽涉眾多層面的問題時，系統觀便成為最有力量的工具。
四、使用系統觀的時候容易忽略什麼?
人的心智系統有一個很有趣的狀況：一種是把對象當成同類來思考，一種是把對象物化來思考。
我們在使用系統思維的時候，會出現一種「抽離」的狀態。
這種狀態通常是工具性、暫時性的，它幫助我們跳脫情緒反應、立場偏見或比較局部的視角， 去觀察不同因素之間的關聯與相互影響， 讓我們能夠暫時離開主觀經驗的位置，以更高層次的觀察角度去檢視整體系統的運作。
但是，當一個人長期維持在「系統觀的抽離狀態」中，原本用來暫時獲得客觀視野的方法， 被誤用成一種與世界互動的長期模式。
那麼「抽離」會變成我們看待人的習慣，而不再只是一種方法， 而系統觀的冷靜，也會悄悄變成去人化的距離。
這種情況下，系統觀的冷靜、分析、結構性，會慢慢滑向一種「忽略人性的人際操作」。 這不一定是惡意的，但會讓人誤以為「理性」就等於「正確」。
這時，我們可能會變得很擅長設計系統和流程來處理事情，卻非常容易忽略「人」的部分。
而合作往往必須同時兼顧人與事， 當我們只專注於處理事， 卻和夥伴們缺少共識與溝通， 那麼就算有合理的目標與妥當的流程， 最後也只會得到消極的回應，甚至沉默的抗拒。
這時候，我們需要做的不是放棄理性，而是學會切換。
從系統的分析視角，回到人與人的互動現場， 重新去理解夥伴們此刻的處境、他們的顧慮， 以及他們為什麼感受不到那套制度的善意。
在這個階段，「溝通」的意義也會不同。
不是單向地解釋制度怎麼運作， 而是邀請夥伴一起重新看見制度的目的。
讓他們有機會說出自己在流程裡的困難， 讓我們能從他們的角度去修正、調整， 讓這套系統真正能被人使用、被人信任。
所以，制度再周全、流程設計得再好，也都需要夥伴願意參與與配合。
而夥伴之所以不配合，多半不是惡意的抗拒，而是不理解背後的設計邏輯。
當一個人無法看見制度的用意， 也看不見自己在其中擔任的角色， 他就很難對這個系統產生認同感。
相反地，當人理解制度的運作脈絡，並且知道自己在其中的位置與意義時， 合作就會變得比較順利—— 大家會主動協作、主動修正， 甚至主動維護整個運作的平衡。
所以，一個良好的合作，不只是要有規劃與流程，
更重要的是能讓夥伴們達成共識、獲得認同、願意投入。
那樣的系統才真正能長期運作， 因為它不只是被設計出來的， 而是被「共同維護」出來的。
五、怎樣的人需要學習系統思維?
如果是在以前的時代，我會很肯定地說，只有管理者、領導者，或者比較高階的工作者需要。
但是在現在這個時代，我會說──每一個人。
在過去，系統思維常被視為管理階層的工具。它用來設計流程、分配資源、監控效率， 所以我們自然會以為，那只是決策者的事。
但時代變了。
現在的世界不再是線性的、穩定的、可預測的。
資訊流動的速度、問題的複雜度、角色之間的牽連，都遠超過過去。
我們每個人，不論職位高低，其實都生活在一個龐大而相互影響的系統裡。
無論是家庭、學校、職場，甚至社群媒體，每一個環境都是一個小系統—— 你做的一個選擇、一句話、一個情緒反應， 都可能引發一連串的連鎖變化。
這也意味著，系統思維已經不只是領導者的能力， 而是現代人要能與他人共處、協作、減少內耗的基本素養。
從另一個層面來說，過去要培養系統思維並不容易。
它需要知識、經驗與討論。
可是在現在這個 AI 的時代， 我們只要借一本系統思維的相關書籍， 在閱讀的過程中與 AI 對話， 再結合自己在生活中各種系統裡的經驗去驗證， 就能在AI的陪伴下練習這種思考方式。
書籍與 AI 都能成為幫助我們學習的鷹架，讓我們只要願意，就能以比過去低得多的成本，去掌握這項能力。
學會系統思維，並不只是多學了一種分析方法，而是讓我們的大腦開始以「關聯」而非「片段」的方式去理解世界。
當我們能看見事件背後的連動， 就能更早察覺問題的起點， 也能避免自己陷入「重複踩坑」的循環裡。
這樣的思考能力，其實是一種新的生存力。
它讓我們在資訊過載的時代裡，不被混亂拖著走；
讓我們在與人合作時，能夠看清關係的節點；
也讓我們在面對生活變動時，有能力主動調整，而不是被動應對。
而這，就是系統思維在這個時代的意義——它不只屬於管理者或專業者， 而是屬於每一個想要在複雜世界裡， 活得清醒、穩定，並且能夠選擇的人。
六、結語
「合作」在刻板印象裡，常常代表著和諧、順利、沒有衝突。
但真正的合作，其實更接近「有意識的對抗」。
它不是消除差異，而是讓差異能被理解、被運用， 像是風與山勢之間的互動—— 有壓力、有摩擦，但也因此形成新的路徑。
這一篇是〈與人合作的能力〉系列的第四課。
從山腳的服從者，到山腰的協助者， 我們一路談過如何進入團隊、推動關係、形成默契。
而當我們終於走到山頂，視野就不再只屬於一座山。
開始看見群山——看見不同立場、不同系統， 甚至，看見那些衝突本身的意義。
世界不再是非黑即白的陡坡，我們可以用系統的思維去理解各種不同的人事物。
而所謂的「對抗」與「合作」，其實並不是兩條相反的路， 它們更像是同一片事物的兩種運作方式。
對抗讓我們抵抗崩塌、維持自我； 而合作，則讓我們在風雨的交錯中找到前行的方向。
只是，多數人習慣用對抗去處理分歧，卻忘了對抗若失去了目的，就會走向毀滅。
而合作思維，其實是一種創造性的對抗—— 它在衝突之中尋找共構的可能， 在差異之間開啟新的道路。
許多事情都沒有絕對的對錯和準則，我們完全可以發揮創造力，去探索各種可能， 然後找出更好的解決方式。
真正成熟的合作，不是誰讓誰，也不是誰說了算，
而是我們都願意為了更大的整體，去調整自己。
當我們能在差異裡找到連結、在衝突裡尋找秩序， 我們就不再只是團體的一員，而是系統的共同維護者。
這樣的合作，是一種動態的平衡——
它需要觀察，也需要耐心；
需要理性，也需要情感。
更重要的是，它讓我們在現實的摩擦之中，
學會看見整體、理解他人，
也慢慢學會怎麼讓自己成為能讓合作發生的人。
或許這就是走到山頂後的收穫吧。
不是「終於沒有衝突」，而是知道該怎麼與衝突共存。
當我們能與人、與世界、與自己協作， 那一刻，我們就不只是合作的參與者， 而是能讓秩序重新被建立的人。
🪶 作者的碎碎念
開幕系列的每篇文章幾乎都固定在週五發布。
其實昨天那篇我也已經排版好、準備發佈了—— 只是這第 21 篇，我這週寫了好幾個版本，怎麼看都不滿意。
最後在按下發佈前又重新讀了一次，
結果心裡只冒出一句話：「這是什麼碗糕啊！」😩
於是我乾脆取消了發佈。
本來以為這篇可能得再拖幾天，沒想到今天早上頭腦突然清晰起來， 終於能把想表達的事情好好寫成文章。
說真的，我難以想像——只是一場 A 流，竟然能對我的生活加上這麼多 debuffs。
現在 A 流還在大流行， 祝大家身體健康，千萬別重蹈我的覆轍 🙏。
「開幕系列」的各篇文章都有制作語音摘要，
🎧 若想收聽 Podcast，請點擊圓圓小教室。
也可於 Spotify、KKBOX、Apple Podcast、YouTube 搜尋「圓圓小教室」收聽
