(A. 破題：為何你的員工「不思考」？因為你只給「SOP」)
「李顧問，為什麼我的員工，一個口令一個動作？交代 A，他絕不做 B。甚至 A 還做不好？」
我反問這些老闆：「你希望員工『主動思考』，但你給了他『思考的權力』與『思考的工具』嗎？」多數中小企業的管理，還停留在「工業時代的SOP」：老闆是「大腦」，負責思考；員工是「手腳」，負責執行。你用「控制」與「防錯」的邏輯在管理團隊。
結果就是：員工「不敢」思考（怕做錯）、也「懶得」思考（反正有SOP）。
在快速變遷的數位時代，這種「控制型」的管理，是企業的「癌症」。因為當市場變化時，「大腦（老闆）」的反應速度，永遠跟不上「手腳（一線員工）」觸達的砲火。
(B. 核心：回歸商業本質 — 管理的本質，是「激發個體」)
創業者必須更新你的「管理作業系統」。
管理的本質，不是「控制」，而是「激發」。 管理的本質，不是「防錯」，而是「賦能」。
在數位時代，優秀的個體（Super Individual）的價值被無限放大。你的公司，不該是一台「精密的儀器」，而該是一個「賦能的平台」。
你要的不是「聽話的員工」，而是「能打仗的夥伴」。
因此，我的管理理念很簡單，只有兩個核心：第一，服務增長；第二，激發奮Gou。 為了做到這點，你需要一套「賦能」的框架。
(C. 展開：框架 — 團隊賦能三部曲（目標、地圖、激勵）)
拒絕空談，管理要「可執行」。要打造一支「自驅動」的團隊，老闆必須提供這三樣東西：
第一部：透明的目標 (OKR) — 「我們」要去哪裡？
- 本質：讓員工知道「為何而戰」。
- 錯誤做法 (KPI)：你只告訴他「你這個月要打 100 通電話」（控制「過程」）。
- 正確做法 (OKR)：
- O (Objective 目標)：你告訴他「我們(公司)」的目標是「提升 Q3 的老客戶活躍度 20%」。
- KR (Key Results 關鍵結果)：你「和他一起」討論，他（員工）的 KR 可以是：「1. 召回 50 位流失客戶、2. 提升 VIP 客戶的平均客單價 15%...」。
- 策略：OKR 的核心是「上下對齊、左右協同」。當員工「理解」了公司的總目標，並「參與」了自己目標的制定，他就不再是「手腳」，他是「戰場上的指揮官」，他會自己思考「如何達成 KR」。
第二部：可執行的地圖 (SOP/Tool) — 「你」該怎麼去？
- 本質：這不是「控制」的SOP，這是「賦能」的SOP。
- 策略：
- 「最佳實踐」SOP：你必須把「公司最強戰將」的打法，SOP 化、工具化。這不是「限制」他，這是「幫助」他「快速複製 80 分的成功經驗」。
- 「數據」賦能：(文章三) 提到的「OMO 標籤」。你不能只要求員工「精準行銷」，你要把「精準的數據」餵給他。你給他「(文章八) BI 報表」，讓他自己「看圖說話」，他才能「主動思考」。
- 「工具」賦能：給他好用的 CRM、好用的 AI 工具，讓他「如虎添翼」，而不是「赤手空拳」。
第三部：匹配的激勵 (Profit Sharing) — 「你」為何而戰？
- 本質：人性是「趨利」的。別談情懷，談「錢」。
- 策略：
- 激勵，必須「即時」且「透明」：不要等到「年底分紅」。利潤中心制、阿米巴模式、專案獎金，都該是「即時結算」。
- 激勵，必須「超額」：員工幫你多賺了 100 萬，你敢不敢分 30 萬給他？如果你只給 3 萬，你就是在「懲罰」他的奮鬥。
- 「激發奮鬥」的本質：你必須設計一個「共創、共利、共享」的機制。他不是在「幫你」賺錢，他是在「為自己」賺錢。
- 只有「給得起」的老闆，才能養出「狼性」的團隊。
(D. 結論：老闆，請從「超級業務」轉型為「首席教練」)
創業者們，你是不是公司「最強的業務」？你是不是那個「最後擦屁股」的人？
如果是，那你的「管理」就失敗了。
你的職責，不是「自己做(0)」，而是「教會別人做(1)」。 你的職責，不是「控制」，而是「賦能」。
立刻檢視你的管理框架：
- 你的「目標 (OKR)」是否透明且對齊？
- 你的「地圖 (SOP/Tool)」是否在賦能，而非限制？
- 你的「激勵 (Profit)」是否匹配他的貢獻？
從「超級業務」畢業吧。成為「首席教練」，這才是創業者在管理上的「(1) 累積」。
