(A. 破題：「成本+毛利」的定價法，是企業的「自殺」)
「李顧問，我的成本是 100 元，抓 30% 毛利，所以定價 130 元。但競品賣 120 元，我該不該降價？」
這是我聽過最危險的「創業者迷思」。如果你是用「成本導向定價法」（Cost-Plus Pricing），那你從一開始，就把自己的「利潤天花板」給釘死了。你把「定價權」這把最強大的核武器，交給了「成本」和「競品」。
你陷入了「低價內捲」的死亡螺旋：你降價、競品跟進、你再降... 最後大家一起死，誰也沒賺到錢。你辛苦創業，不是為了這個。
(B. 核心：回歸商業本質 — 你賣的不是「成本」，是「價值」)
創業者必須建立的第一個鐵律：「價格」是客戶願意支付的「感知價值」，而不是你付出的「生產成本」。
客戶根本不在乎你的成本是 100 還是 80。他只在乎「這個東西，對『我』值多少錢？」
- 一杯咖啡，成本 15 元。在便利店賣 45 元（功能價值：提神），在星巴克賣 150 元（情感價值：空間），在五星級飯店賣 300 元（象徵價值：尊榮）。
- 咖啡還是那杯咖啡，但「感知價值」完全不同。
你的定價，不該是「向內看」（看成本），而該是「向外看」（看客戶）。這就是「價值導向定價法」（Value-Based Pricing）。你的毛利，來自於你創造的「價值」與客戶「感知」之間的「價值差」。
(C. 展開：框架 — 「價值定價」的三個戰略支點)
要擺脫成本束縛，你需要三個「戰略支點」，來作為你「價值定價」的「錨」。
支點一：競品錨 (Competitor Anchor) — 你在「哪個賽道」？
- 本質：定價的第一步，是「定義你的對手」。
- 策略：你必須回答：「客戶在『沒有你』的時候，會選擇『誰』來解決問題？」
- 如果你的對手是「便利店咖啡」，那你的定價就必須貼近它。
- 如果你的對手是「星巴克」，你就有拉高價格的底氣。
- 最糟糕的：你用「星巴克」的裝潢（高成本），卻用「便利店」的定價（低毛利）。
- 動作：畫出「價值定位圖」（橫軸：價格，縱軸：價值/品質），把你和所有競品放上去。你必須找到一個「無人區」，例如「中高價位、頂級服務」，而不是擠在「低價、低品質」的紅海。
支點二：客戶價值錨 (Customer-Value Anchor) — 你幫客戶「省了多少」或「賺了多少」？
- 本質：這是價值定IC的核心。你的產品，為客戶創造了多少「可量化」的價值？
- 策略 (To B 企業端)：
- 省了多少？（效率提升）：你的 SaaS 工具，幫他省了 2 個人力，一年省下 100 萬人事成本。那你的年費收 10 萬，客戶會覺得「太便宜了」。
- 賺了多少？（營收提升）：你的 MarTech 工具，幫他提升 5% 轉換率，一年多賺 300 萬。那你收 30 萬，合理。
- 策略 (To C 消費者端)：
- 情感溢價：你的產品帶來的「愉悅感」、「安全感」、「尊榮感」，值多少錢？（參考文章一的四象限）
- 機會成本：客戶不用你的產品，他要花多少「時間成本」或「學習成本」？（例如，請一個教練 v.s. 自己摸索）
支點三：稀缺性錨 (Scarcity Anchor) — 你有多「不可取代」？
- 本質：價格，是「供需關係」的體現。
- 策略：你必須刻意製造「稀缺性」，來打破客戶的「價格猶豫」。
- 時間稀缺：「限時」早鳥價、最後 3 天優惠。
- 數量稀缺：「限量」100 組、VIP「專屬」名額。
- 資格稀缺：「僅限」黑卡會員、「僅限」特定地區。
- 品牌稀缺：你的「創辦人光環」、「獨家技術專利」、「獨特美學」，這些都是競品無法複製的「稀缺性」。
(D. 結論：定價，是 CEO 的「策略取捨」)
創業者們，請奪回你的「定價權」。
定價，不是一個「數學問題」（成本+毛利），而是一個「策略問題」。
它反映了你的「自我定位」、你對「客戶價值的理解」、以及你的「品牌自信」。
- 敢不敢漲價，是你對自己「價值」的第一次考驗。
- 如何漲價，是你「商業模式」的頂層設計。
立刻檢視你目前的定價策略：
- 你還在用「成本」定價嗎？
- 你的「競品錨」是誰？
- 你為客戶創造的「價值錨」有多具體？
- 你的「稀缺性錨」在哪裡？
停止用「低價」來討好客戶，開始用「價值」來吸引客戶。 這才是高毛利、可持續的生意。
