短期熱度是假象
眼下活躍的市場現況不但擁擠，而且秩序混亂，但在特定產業市場佔有率卻逐年變大。因此，表面上看起來，品牌方應該是最大的得利者。因為經銷商數量多，競相追逐商機，也努力的向上游品牌商‘’表功‘’。自然的，有心的業者會在短期內加大進貨量，品牌商的總體銷售量也因而大幅提升。
這種無序的短時間熱度現象，對於品牌商而言，後果是極其負面的。可想而知，某一時段的出貨量猛然暴增，大量貨品湧入市場前緣，其所形成「供過於求」情況，後遺症是多個面向的。特別是在‘’B2B‘’的場域，特定產業的總需求量是有上限的。先不說相關經銷商的財務流動性產生的問題，單就他們獲利空間的銳減，就會種下供銷關係轉差的惡果。更由於利潤空間轉趨微薄，推廣的熱忱勢必也會逐步降低。自然而然，各家的服務水準也會慢慢的變差。這種現象最直接的影響就是，廣大客戶對品牌的忠誠度會逐漸喪失，其後果是相當嚴重的。
眼前暴漲的利益必有遠憂
另外，這種近乎氾濫的通路「出口」(Outlet)狀態，身處買方的客戶，事實上是有了比較多的選擇。買家的議價空間變大了，因此可以付出相對比較低的價格，獲取同樣品質的產品。
這當然還得要有個前提，就是雖然多方競相提供同一品牌，但不會有偽劣產品出現，也沒有濫竽充數的狀況。否則，所有和這個品牌有關的銷售公司和客戶都會是潛在的受害者，最終拖垮的當然是品牌的形象和未來所有的商機，損失將難以估量。
不合理的價格必然捨棄附帶價值
俗話說得好：“便宜的沒好貨”，即便不是買到劣等品，客戶怕也無法獲得品質保證的售後服務。如果是重要資本材的購入，那往後數年的保固責任能否取得，是真正用戶（End-users ）不能不慎重考慮的地方。
另外，工業產品的買賣過程本身就比較複雜，交易條件是伴隨許多技術和規格的要求。如果銷售對象自身的資格水準是低過行業的專業要求，因而，買錯產品，或是誤用錯誤規格；導致相關聯的生產器具受損，而影響了工廠的生產，那問題就嚴重了。
特別的買賣關係或蘊藏弊端
簡單說來，現況就是在眾多可為的產業，現有的各級經銷商都集中在幾個大家熟知的行業，衝鋒陷陣，呈現出互相爭奪客戶的大亂鬥現象。由於本地特有的商業生態，個別公司或是特定的銷售人員和買方的特殊歷史或利益關係，有時候連原廠的人士親訪，做溯本清源的解說都不會有用，真的很難！
換句話說，本地市場的生態和其複雜性，對於我的策略執行是有決定性影響的。這情況，更進一步證明我一直在努力教育集團同僚的工作是重要的。在這個摸索過程，我是慢慢的理解，為求布局周全，我絕不能不能捨本逐末。我得正本清源，讓所有利益關係者都找到妥善的位置，盡量對所有客戶做出負責任的鋪排。
檢視經銷商真正的實力和意願
首先得先標定當前被認定的有利可圖的產業，接著重構銷售通路。還有一個最重要的工作，就是大家一起對客戶做出分級。
分級的做法其一，以現有發生中的購買能量為評量基礎，其二，以個別主觀認定的購買潛力做第二道考慮因素。如何彙整呢？很簡單，就要求他們列出想要負責的客戶名單，採購現況，預測的採購潛力。盡量的寫，沒有寫到的，或是不願透露的，就視同非自家客戶。如此下來，就一切攤在陽光下了。
Gemini AI 生成
我也早就預想到，由於牽涉到既有利益的固守，他們會設法把自己的利益範圍畫大一點。因此，客戶名單的長度會有點誇張，自然會有很多重疊的客戶。如何釐清，那當然是我的責任了。
處理起來其實不難，因為所有各家的購買歷史紀錄，尤其過去購買過的產品內容，全部在集團資料庫裡。兩相比對，很容易看得出誰說的是真實的，誰的是灌水，一目了然。
有序的量與能組成了全新通路結構
話說買家因購買力被分級了，賣家不也因銷售能力，會有大小之分啊！貨源來自品牌方，當然很容易做出排序。接著就是通過協商，將通路依照產品類別，行業屬性，地理區塊，融入已經成形多年的購買力大小咖，做一重新組合。
這麼做的原因是，希望確保他們既有的得利，避免平行的競爭再現，而損害了某一方的權益。希望重定的秩序能夠穩定現狀，進而導入新視野，再許老朋友們，在集團的大傘之下有一個更好的未來。
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