戰略思維擺中間
兵法上有一說，「知己知彼」，攸關戰場上的對戰情勢。因為，你的主要對手只有一個，若想戰勝，對於敵方的總體認識是至關重要的。
而商場上的競爭，對手不會只有一個。而且，己方必須戰勝的標的型態，也不會只是一種。例如，己方團隊的能量、競爭對手的數量和個別優勢、市場形勢消長走向，等等。還有更重要的，己方對於整體市場的規模有多大，是否充份了解？潛在的市場利益，正是商業競逐的共同目標，更是所有生意策略設定的最基本依據。市場負責人必須具備市場的宏觀視野，以及長程戰略目標，更須要有深思熟慮的執行計畫。切勿像個魯莽的領軍主帥，在尚未佈陣完善之前，已經讓部將或軍中小隊捲入了零星的小規模戰鬥。如此，就算小打小贏，捷報頻傳，也有可能打亂一盤大棋，對戰略的執行怕只會產生無法彌補的負面影響。
評估過程維持中立
戰略執行計畫的設計，當然不能直接引用教科書的理論，而是必須綜觀全局，充份了解現況之後才可參照擬定。經過幾輪訪談，加上各項市場資訊收集，和內部數據資料顯示，已經看出我們家產品的市場佔有率遠低於我們的預期，這現象和各經銷商所告知的情況差距甚遠。他們為了凸顯自身的生意競爭優勢，稍微添油加醋在所難免。我方團隊若是過於懶惰，不做功課，隨之搖擺，那就真的有虧職守了。
顯而易見的，各傳統經銷商對於我們的潛力市場的廣度和深度並不夠了解。原因可能有二。其一，我們對於產品和對應市場的教育訓練是不足的，而且，從行銷的角度看，也從未產生真正的有效引導。其二，我們一直以來，太過依賴經銷商的個別市場需求，以致忽略了其他不同行業市場的潛力開發。
律己從嚴
隔行如隔山，這樣的失策責任本就屬於我方，畢竟品牌方是位於通路的供應端，也是可以左右政策的一方。市場前緣負責銷售的個人，或公司追逐現成的市場利益是很自然的。對於市場的中長期開發展望，基本是偏向於戰略性的任務，也應該歸屬於上游的品牌這一方。
另外一個市場未有效開發的原因是，早期引進市場是某一經銷商發現了特定市場的利基，因而開啟了國外製造商的聯結，逐步擴大貿易的規模。只是，所謂“好康沒有三日好光景”，有錢賺的生意，很快的會引起同業的覬覦，也會相繼投入搶食這塊市場大餅。
前事不忘，後事之師
更甚者，本地市場還有另一特色，最常聽說的就是會產生“近親繁殖”。也就是公司業務員離開後；很多都會繼續從事自己熟悉的行業，另起爐灶，自行開枝散葉，留在同一個行業討生活。因為“玩家”數量增加，很快的市場自然會得到有效的開發，進而趨近飽和。理所當然的，接下來當然會引發惡性競爭，導致哀鴻遍野。最慘的情況，也可能把品牌的形象一起陪葬了。
有必要真正洞悉市場潛力
市場就是“供”與“需”組成。但是有兩股力量可以促成‘’量‘’的增加。一個是“拉力”， 另一個是“推力”。顯而易見，我隸屬的集團，早期依靠著本地市場產生的「拉力」進來了，也經由本地玩家熱烈的參與，享受了一段時間的訂單騰飛現象。同時，也逐漸的窺見了市場更大的潛力。
AI 生成
極大化市場大餅是必要的
對我而言，戰略藍圖更清晰了。甚至，執行的順序也逐漸呈現出來。顯然，既存的市場拉力所引起的局部騷亂，必須及早得到疏導。另外，有些其他市場，已經初見端倪的拉力必須進行催化。
最後，從集團的鳥瞰視野，本地具有多樣尚未開發的市場（Unmet Markets), 規模絕不在已經開發的領域之下。後兩者都是“市場推力”可以著力的地方，也是把餅做大的努力方向。看來，市場開發的引擎，馬力可以慢慢加大了。
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