從旅館到「第四空間」：亞朵如何把一晚房間變成一條關係長尾

在多數人的記憶裡，一間旅館不過是「第一空間與第二空間之間的過夜場所」：白天在辦公室，晚上回到家，中間偶爾出差，就借住某一家連鎖商務酒店。星巴克提出「第三空間」之後，咖啡館成為人們暫時逃離家與辦公室的中介場域；亞朵則進一步將旅館定義為「第四空間」，把原本只負責睡眠的場域，轉化成生活方式的展示間與社群節點，試圖讓入住期間的每一個片刻都成為可設計的「場景」，並且與零售、IP、會員與社群串接在一起。在中國中高端酒店市場高度同質化、房間設備難以真正差異化的背景下，這個「第四空間」概念並不是一個漂亮的形容詞，而是一整套商業模式的轉向。

如果回頭為亞朵寫一條最精簡的標籤，我會說：這不是一家「更會賣東西的旅館」，而是一家以旅館為入口的生活方式平台公司。這個定位，看似文字遊戲，實際上會徹底改變投資人、顧客與管理層三方看待它的方式。對投資人而言，若把亞朵視為普通中高端連鎖酒店集團，估值邏輯會落在每間客房的營收與利潤、展店速度與加盟率這些傳統指標上；若相信它真有能力變成一個「住宿 × 零售 × 內容 × 社群」的生活方式平台，那麼估值就可以講成關於用戶終身價值、私域流量與零售邊際貢獻的故事。對顧客而言，亞朵則首先是一個「睡得還不錯、空間有氣質、很適合拍照」的旅館，而非一套抽象的商業模式敘事。管理層則在這兩者之間來回折返，一方面在法人說明會與年報中高舉「第四空間」「經營人群而非房間」的旗幟，一方面又必須在現實中與加盟商、OTA 平台、金融市場與消費降級的壓力下求生。

這裡可以看到典型的「路徑依賴」邏輯。早期眾籌與會員模式的成功，加深了亞朵對私域與粉絲經濟的信心，使其更願意在 IP 酒店、聯名合作與社群經營上冒險；加盟擴張的順利，則把公司鎖進「輕資產、高周轉」的軌道，一旦發生「枕套門」「透視窗」這類品控事件，要回頭收緊加盟與降低展店速度，就會變成牽涉政治與利益衝突的艱難決策。路徑依賴並非天然的壞事，而是「因為早期走對了一條路，越往下走越難轉彎」。對亞朵而言，這代表它很難再退回成為一家「只管住、不談生活方式」的傳統酒店公司，也不可能輕易放棄零售敘事，否則將動搖資本市場對其成長故事的信心。

亞朵最具爭議也最具創造力的一步，是從「旅館 → 零售」的跨界。教學討論中，我以 MUJI HOTEL 與 IKEA 的「零售 → 旅館」路徑作為對比：前者是以零售為本業，旅館更像是延伸品牌意象的廣告空間；後者則是以住宿為起點，將旅途中所有可觸摸、可感知的物品轉化為可以帶回家的商品，於是入住體驗變成了商品的沉浸式試用。在亞朵住一晚、睡在它精心設計的枕頭與被褥上，你所付出的房價，某種程度上已經包含了一次對商品的深度試用；當你在離店後，透過「亞朵星球」線上商城或直播間把那個枕頭買回家，房間就不再是一次性的交易，而是延伸出一條長尾的關係。

這種設計嵌入了典型的「服務主導邏輯」（service-dominant logic）：價值並不是在房間交付那一刻被創造出來，而是沿著一條從「搜索—預訂—入住—離店—回購—社群互動」的旅程，在顧客與品牌持續互動之中被共創出來。當住宿不再只是賣一晚床位，而是成為零售、內容與社群的場景，亞朵就有機會把每一位入住者從一次性的房客，轉換成多次回訪的會員與多品類消費者。這可以用「工作要完成」（Jobs to Be Done）的框架來理解：顧客雇用亞朵，不只是為了「睡覺」這個功能性工作，也是為了獲得一種情感上的被照顧感、一種符合自己審美與身份認同的生活方式敘事，以及一個可在社交媒體上展示的場景。

然而，從「旅館 × 零售」這個組合中真正賺錢的，往往不是最顯眼的那部分。亞朵的商品毛利率顯著高於純住宿業務，枕頭、床品等寢具類產品因為有議價空間，成為補平住宿市場周期波動的一條重要收入曲線。這會自然引導管理層不斷投入更多資源在「亞朵星球」這樣的零售板塊，包括開發更多 IP 周邊、增加直播帶貨場次、優化線上商城與 App 的使用體驗。然而，如果零售行為過度脫離住宿場景、自成一套純電商邏輯，亞朵又會面臨另一個風險：當顧客可以直接在抖音、小紅書上買到各式各樣的寢具與家居品牌時，它在零售市場的差異化優勢就會迅速削弱，住宿體驗作為「場景入口」的價值反而被稀釋。

因此，真正關鍵的問題是：零售是否能「反向帶動」住宿？在教學現場，這往往是一道讓學生卡住的題目。直覺上，我們容易理解「住宿體驗好 → 願意買同款枕頭被子」，卻比較少從反向思考「枕頭賣得好 → 為什麼會有人因此選擇去住亞朵」。一種合理的機制設計是透過會員體系與數位化工具把兩者串起來。當顧客在線上購買亞朵星球的商品時，系統可以引導他下載 App、加入會員，並在適當時間推送入住優惠或新店開幕資訊。當顧客帶著「我家裡已經用亞朵的枕頭」這樣的心理預期出差時，他更可能在 OTA 或地圖 App 上優先搜尋與選擇亞朵，這時候商品就成為一種「延伸的信任憑證」，把原本抽象的品牌形象具體化為每天睡覺時接觸的實物。

這些設計之所以在中國特別有發揮空間，與當地的數位環境高度相關。中國的 OTA 市場高度集中，攜程、去哪兒、美團等平台握有大量流量與議價權，酒店若完全依賴 OTA，就必須承受高額佣金與價格戰的壓力。因此，建立「私域流量」——也就是透過自有 App、會員社群與直播間，直接掌握顧客的觸達與復購——成為許多品牌的重要策略。亞朵透過超級 App 將住宿預訂、會員積分、商品購買與社群活動整合在一起，順勢借力中國消費者已經習慣的「超級 App」使用心智，讓「住」與「買」在同一個數位入口裡完成。同時，直播帶貨成為主流的推廣與銷售模式，廣告與轉換幾乎合一，這也讓亞朵可以把線上流量導回線下場景，在雙十一等節點透過大規模促銷與內容營銷強化品牌聲量與銷售規模。

然而，當我們讚嘆亞朵模式的創造力時，也必須看見它內部結構上的張力。最明顯的一個矛盾，是「高體驗品牌」與「加盟高速擴張」之間的拉扯。亞朵的門店中有極高比例採加盟模式，這讓公司能在資本投入有限的情況下迅速擴張版圖，但也帶來品控風險與品牌一致性問題。當加盟商的主要 KPI 是短期營收與回本週期，而總部強調的是氛圍營造、服務細節與生活方式敘事，兩者之間自然會產生激勵不一致的結構性問題。個案中提到的「枕套門」「浴室透視窗」等事件，很難被簡單視為個別店面的偶發狀況，而更應理解為在加盟結構下，當管理系統與監督機制無法完全覆蓋每一個接觸點時，品牌承諾與現場執行之間必然出現的落差。

這種矛盾在策略層面具體化為一道艱難選擇題：作為 CEO，當面對「品牌體驗 vs 高速擴張」的時候，到底要優先守哪一端？我在教學引導刻意要求學生不要回答「兩者都要」，而是必須在資源有限的現實下做出取捨。如果選擇維持高速度的加盟擴張，亞朵就必須接受更多品牌偶發事件的風險，並且投入更多在危機公關與標準化流程上；如果選擇收縮加盟、提高直營比重，則資本壓力與成長放緩的市場預期會隨之而來。路徑依賴在這裡再度發揮作用：在已經形成「輕資產、高周轉」期待的情況下，要說服投資人接受「慢一點，但做得更好」，難度遠高於在一開始就走一條「慢工出細活」的路。

最後，如果從 Jobs to Be Done 的角度回頭檢視亞朵，可以更清楚看見這套模式真正的脆弱點與韌性所在。功能層次上，顧客雇用亞朵完成「睡得好」「交通便利」「價格合理」等基本任務，這部分的競爭對手是整個中高端連鎖酒店市場；情感層次上，顧客期待的是一種「被理解」與「獨特但不張揚」的氣質，這讓亞朵成為一個新中產可以投射自我品味與生活想像的載體；社會層次上，亞朵與虎撲、知乎等社群 IP 合作的主題酒店，則提供了一種「我屬於這個圈子」的歸屬感，只是這種 IP 經濟也可能隱含短暫流行、過度細分而稀釋主品牌的風險。當中國經濟進入「消費降級」語境，中產階層的預算變得更精打細算，亞朵必須重新思考：哪些價值是顧客願意堅持付費的「不可砍項」，哪些則可以適度精簡或模組化提供，避免把品牌困在一個過於昂貴的定位中。

那麼，亞朵模式能不能被複製到其他市場，例如台灣、東南亞甚至歐洲？從商業邏輯上看，「以住宿為入口的生活方式平台」當然有其普世吸引力；但從制度與文化情境來看，中國的超級 App 生態、直播帶貨習慣、OTA 集中度與旅遊人口規模，為亞朵提供了一個特別肥沃的土壤。在這樣的環境裡，顧客願意下載另一個品牌 App、接受線上社群與線下場景交織的行銷節奏，也習慣在雙十一等節點進行大規模的預售與囤積行為。反觀其他市場，消費者對於下載品牌自有 App 可能更加冷感，對隱私與推播干擾更敏感，直播帶貨也未必是主流。於是，若只是複製表層的「文青裝潢」「IP 聯名」「賣枕頭被子」，而未能對當地的媒介使用習慣與數位基礎設施有同樣深度的嵌入，結果多半只是多了一家「裝潢特別的連鎖旅館」，卻難以再現亞朵那種圍繞 App 與會員體系運轉的「第四空間」生態。

綜合來看，亞朵個案提供的不只是「如何把旅館做得更有氣質」的操作指南，而是一個關於「如何重新定義行業邊界」的動態實驗。它提醒我們，在服務業中，真正有力量的創新往往不是在房間裡多放一件設備，而是在顧客旅程中多設計一個「有意義的場景節點」，並且讓這個節點與品牌故事、數位基礎設施與變現機制形成閉環。當亞朵說「我們經營的是人群，而不是房間」時，說的是一種邏輯順序的顛倒：房間只是讓人走進來的理由，真正被經營的是圍繞這群人展開的反覆互動與由此產生的現金流。

對所有關心服務創新的觀察者而言，亞朵既是一個值得借鏡、也必須保持警覺的對象。借鏡的是它如何從「第三空間」的靈感出發，創造出「第四空間」這樣一個兼具住宿、生活方式與社群屬性的混合場域；警覺的則是，在路徑依賴與加盟結構的雙重鎖定之下，它未來勢必會面臨越來越棘手的取捨題。也許真正關鍵的考驗，不在於再多開幾家店、再多賣幾個枕頭，而在於能否在資本市場、加盟商與顧客三方拉扯中，守住那個讓人願意說出「今晚，我想住在這裡」的第四空間初衷。

關於個案教學

在設計亞朵「第四空間」個案的兩個版本時，我其實是刻意把「同一套問題」拆成兩種不同的使用情境：一個是給帶領者用的「導演腳本」，也就是教師互動引導版；另一個是給學習者自己操作的「行車紀錄器」，也就是互動填答版。兩者看起來只是介面不同，但背後的設計邏輯是：同一個個案，能同時支援課堂上的群體討論，也能支援個人進行自學式的個案研析或商業分析。

教師版的設計，出發點是讓我在課堂上「只專注在帶思考」，而不用在黑板上重複寫題目、翻講義或切投影片。整個頁面是以一題一頁的「卡片式 slide」呈現，Q1 到 Q20 依照討論節奏，被分成幾個模組：暖身現象理解、動態演進、品牌與心智、住宿 × 零售、加盟與品管、顧客價值、中國情境，以及最後的決策總結與未來挑戰。每一題在學生眼中，只看到一句清楚的問題與一段簡短說明，但在教師版裡，我另外藏了一個「教師視角」區塊，可以一鍵展開，裡面是我預先寫好的追問、可能出現的學生答案路徑、我希望引導他們碰到的矛盾與張力，甚至是可對接的理論概念。這讓我在課堂上不用照稿念，而是像拿著一份「劇本備忘」，只在需要推進或拉回焦點時，瞄一眼就知道下一步可以怎麼逼近問題本質。

這種設計，某種程度上是把過去我帶這個個案多次討論後累積出來的「教學經驗」具象化：哪一題適合用來暖身，讓大家先用一句話給公司貼標籤；哪一題可以開始談路徑依賴、版本史與軸轉，是讓學生感受到「時間與選擇」的重量；哪一題適合轉進品牌心智與顧客價值，從「旅館」慢慢看出「場景零售」、「體驗平台」的可能性；又在哪一題要刻意把學生拉回結構性的矛盾，例如高體驗品牌與 98% 加盟擴張之間的張力，讓大家理解有些問題不是靠「兩者都要」就能解決。教師版把這些關鍵節點拆成一題一題的問題線索，讓我可以在不同班級、不同背景的學生身上做微調，但整體故事線仍然一致：從現象、到機制、再到策略抉擇。

在互動操作上，教師版也保留了很「教學現場」的需求。頁面底部有上一題、下一題的快速切換按鈕，讓我可以順著節奏走，也可以在學生卡關時拉回前一題重新對焦，或是跳到後面的總結題，讓他們先把自己的 CEO 立場說清楚，再回頭補齊推理過程。深色／淺色模式的切換，則是考慮到教室投影環境與個人閱讀習慣，有時在教室投影用暗色模式比較清楚，課後自己複習在個人螢幕看淺色模式會舒服很多。整體配色、陰影與卡片感，則是刻意走專業又略帶科幻感的風格，暗示「這不是一般觀光旅館個案，而是一個關於平台化與邊界模糊的策略個案」。

相較之下，互動填答版的角色，就比較像是一個「行車記錄器」。畫面最上方是課程標題、個案名稱與小小的能力標籤，下面則是學生身分欄位與分組紀錄欄位，要求填寫學號、姓名、組別與組員名稱，這一段看起來只是行政需求，但實際上是強迫學生把這一次討論當成「一份正式輸入」，而不是隨手寫一寫的便利貼。

核心區塊是分步驟呈現的問題卡片。每一個步驟只出現一題主要問題與說明文字，中間是大面積的文字輸入區，整個版型刻意設計成「像在寫一篇短短的備忘錄」，而不是像 Google Form 那樣只想用最少字數回答。最下方有步驟資訊與上一題、下一題按鈕，讓學生在實體討論時，一組只需要一台電腦或一支平板，就能邊討論邊記錄，不會在題目海裡迷路。

這個版本在看不到的地方加入了 localStorage 的自動儲存，每隔一段時間就把目前所有輸入暫存在學生的瀏覽器裡，即使意外關掉頁面或重新載入，多數內容都還在；同時再加上一個按鈕，可以把目前的填答內容靜默上傳到我在後端準備好的 Google Sheet，作為教學紀錄與後續分析的資料來源。也就是說，這不只是「讓學生寫作業」的工具，而是一個可以把討論過程轉換成結構化資料的界面，方便我事後做敘述統計、質性編碼、甚至再寫下一個個案或研究。這一套設計框架，我也在課堂說明過，告訴學生為什麼要這樣運作，以及它跟未來他們在企業裡做專案紀錄、會議備忘錄其實是相通的。

如果你不是坐在我的教室裡，而是想自己拿這兩個版本進行「自學個案討論」或「商業分析」，我會建議先把角色分清楚，再來使用。你可以把教師版當成是一份「標準答案以外的思考地圖」。先不要急著展開教師提示，只用學生視角的問題，搭配個案原文，讓自己逐題寫下直覺想法。當你回答完一輪之後，再回頭打開教師版的追問與延伸內容，對照看看：哪些地方你原來沒有想到，哪些地方你其實已經踩到了同樣的問題，只是語言不同。這種對照練習，本身就是一種「自我對話式的個案教學」，等於是你一個人同時扮演學生與老師。

在操作順序上，你可以先從前幾題的暖身問題出發，用一句話定義在你眼中亞朵是什麼樣的公司，再逐步往後面推進到動態演進與路徑依賴，試著寫出你眼中的 1.0、2.0、3.0、4.0 版本史。這個過程會迫使你把零散資訊整理成時間線與關鍵選擇點，也自然會帶出「哪些轉折是主動押注，哪些是被市場逼著改」。接著，進入品牌與心智、住宿 × 零售、加盟與品管等模組，你可以練習從不同理論視角分析同一家公司，例如一次用品牌心智與場景設計的視角看，一次用組織結構與激勵機制的視角看。最後，在顧客價值與中國情境的題目裡，你可以練習將 JTBD、私域流量、高速數位化與地理情境結合起來，寫出你自己的「策略定位摘要」。整套走下來，你其實就是用一個個案當素材，完成了一次完整的商業模式與策略分析演練。

互動填答版則很適合作為你的「個案研習筆記本」。如果你是一個人使用，就把學號與姓名欄位想像成「這一輪分析的版本編號」，例如寫上日期與主題，組員欄位則改成你手邊查到的重要資料來源或關鍵報告名稱。接著照著步驟逐題填寫，每一題不要吝嗇字數，盡量把你思考的過程寫出來，而不只是最後的結論。由於系統會自動儲存，你可以今天寫一部分，明天再回來補充；當你覺得這一輪分析告一段落時，可以把資料上傳到後端 Google Sheet，或是複製貼到你自己的知識庫或筆記系統裡，累積成一份個人的「個案分析資料庫」。

如果你本身就在企業工作，想把這套框架拿來做商業分析，其實不一定要限制在亞朵這家公司。你可以挑選任何一個你正在關注的服務品牌或平台公司，照樣走一次這二十題的路徑。先用你的語言定義這家公司是什麼，再回頭檢查它的版本史與關鍵軸轉；接著分析它如何在顧客心中建立位置，如何跨界到其他業態，這些跨界是加分還是稀釋；再來檢視它的擴張機制，尤其是加盟或合作夥伴制度的張力，最後再落到顧客價值、情境限制與未來 3–5 年你會押注的策略選項。當你對同一產業中的兩三家公司都用這一套問題走過一遍，你會發現自己手上其實已經有了很扎實的比較資料，可以用來寫內部簡報、投資備忘錄，甚至作為專案啟動前的背景分析。

最後，如果你未來也想設計屬於自己的個案與工具，其實可以把這兩個版本當成模板。一方面，教師版提醒你：好的個案教學不是多準備幾張投影片，而是要先把「想問的問題順序」與「每一題背後真正想逼出來的洞見」寫清楚；另一方面，互動填答版則示範了如何讓討論結果不只存在於當下，而是透過自動儲存、雲端上傳變成可以累積、可以分析的資料。從這個角度看，這兩個版本不只是教學材料，也是把個案教學轉化為可重複、可擴充的學習系統的一個小實驗。

BTW，這兩個頁面都是你可以下載回去自行修改的，特別是你想要將結果上傳到自己的Google Sheet或是Google Forms時，自行換掉裡頭的連結即可。如果不知道怎麼做，將學生填答版HTML丟給ChatGPT請它指引即可，很簡單的！