台積電熊本廠後發先至，於2024年2月24日開幕並創下多項紀錄；反觀美國的建廠過程遭遇諸多不順，包含管理制度輸出到美國之後，出現水土不服。一套成功的制度與系統，不一定適用在不同的文化與民情，還是需要相互合作，才能提高成功插旗的機會。
因為工作性質也需要跨越不同的文化界線去遂行專案任務。一開始確實充滿新鮮感，但很快地意識到這樣的交流所帶來的限制與挑戰。例如我們會因為當日目標尚未完成，而主動留下來加班，而當地的合作夥伴卻詢問為何我們要留下來？
我們以為的理所當然，在別人眼裡可能是不可思議或無法理解，反之亦同。彼此總會以既有的價值觀去評價對方。
因諸多考量，無法也不能將整套制度輸出到新國度的合作夥伴。就好像是把一個方形的蓋子，硬套在圓形的盒子上，是無法完全密合的。尤其必須在很短的時間內完成任務，更需要擁有快速應變的融合能力，並在短期內建立起合作的工作模式，但要如何做到？
一、滿足人性本質的需求：依據馬斯洛需求層次理論中，「尊重」是屬於較高層次的需求，無論何種膚色的人種，都渴望被尊重、肯定、理解與信任。去了解而後尊重彼此認知與文化上的差異，進而溝通減少距離感；對於好的表現適時予以肯定；透過主動學習對方習慣用語、融入當地文化與習俗，建立信任感。
二、調整心態、以身作則：出差到異國他鄉，代表著公司也是國家的一份子。在背負須於限定時間內完成的任務，面臨資源不足，又無法在一個擁有完整的指揮體系之下運作，那麼你得先認清並接受這些現實，處理你會自我設限的信念或假設，然後「撩落去」，取得對方的尊敬。
三、因時、因地制宜：若您以為一組團隊就期望能改變當地的DNA（如作息、文化、習慣等），無疑是緣木求魚。以印度為例，上班與用餐時間較晚，須配合當地作息；每周五是穆斯林的「主麻日」，中午要前往清真寺聚禮，就得思考兼顧任務所需以及當地的信仰，這不代表要對目標打折扣，而是在變與不變之中磨合出一套機制。
四、組建團隊、建立共識：在有限的資源與預算之下，僅能派遣一支游擊隊（專案小組）而非正規軍（完整的組織）去完成任務。選派成員除專業考量外，明瞭唯一目標，清楚自己所扮演的角色定位，不能墨守成規，既要能獨立作業，也需具備常山蛇的互助精神，主動找出問題，也懂得尋求資源協助自己解決問題。
五、經營利害關係人：識別那些人是主要利害關係人，然後建立有效地溝通管道，實際去了解他們最關心的事情為何，彼此有哪些期待與擔憂。一旦遇到窒礙難行的關卡，才有機會找出一個突破口，即時尋求與取得必要的資源與協助。有了「魚幫水，水幫魚」革命情感，不只提升工作的默契也深化合作夥伴的關係。
倘若天真的以為只要開口提出要求，對方就可以穩當把事情辦好，那麼也不需要大費周章的跑這一遭了。專業的展現是必要的，理解並包容彼此差異，以身作則的撩落去，先自重而後人重之，以贏得對方的尊重與信任。
