《獲利世代》成書於 2009 年，繁中出版也已經是 2012 年。雖然是十多年前的作品，內容許多「引經據典」的 Case studies 也已經是往事如煙，但本書為商業模式描繪的清晰架構，仍然具備非常高的操作性，一共分成五個部分：
- 商業模式圖（即商業模式九宮格）：用來描述、分析及設計商業模式的工具。
- 商業模式樣式。
- 設計商模的必備技術。
- 以商業模式的角度重新詮釋策略。
- 將所有概念、技術及工具串連在一起，整理成設計創新商業模式的完整流程。
什麼是商業模式？包含哪些要素？又有哪些類型？
商模是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法，主要由九個要素構成（P.16-P.17）：
- 目標客層（Customer Segments, CS）：一個企業或組織所要服務的一個或數個顧客群。
- 價值主張（Value Propositions, VP）：以種種價值主張，解決顧客的問題，滿足顧客的需要。
- 通路（Channels, CH）：價值主張要透過溝通、配送及銷售通路，傳遞給顧客。
- 顧客關係（Customer Relationships, CR）：跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。
- 收益流（Revenue Streams, RS）：成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。
- 關鍵資源（Key Resources, KR）：想要提供及傳遞前述的各項元素，所需要的資產就是關鍵資源。
- 關鍵活動（Key Activities, KA）：運用關鍵資源所要執行的一些活動，就是關鍵活動。
- 關鍵合作夥伴（Key Partnerships, KP）：有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取得。
- 成本結構（Cost Structure, CS）：各個商業模式的元素，會形塑出成本結構。
商業模式九宮格，翻拍自《獲利世代》頁44
在九個要素的基礎上，本書介紹幾個不同的商業模式樣式（Patterns）：
- 分拆商業模式（Un-Bundling Business Models）：企業的業務包括顧客關係、產品創新及基礎設施三類。每一類都有不同的經濟、競爭和文化要件。由於這三種類型有可能並存於一家公司之中，所以將它們「分拆」成不同實體，可避免造成衝突，或不情願的取捨。
- 長尾（The Long Tail）：提供種類繁多的利基商品，每一種的銷售量都相對較少。要件是低存貨成本和強大的平台，好讓有興趣的買家可以獲知利基商品的內容。
- 多邊平台（Multi-Sided Platforms）：把至少兩種截然不同、但相互依賴的顧客群聚集在一起。
- 免費商業模式（Free as a Business Model）：在該模式中，至少有一個頗大的目標客層，可以持續享受免付費的產品或服務。而免付費顧客的成本來源，是由一部份顧客或是另一個消費客層的財源所挹注。免費商業模式又有三種樣態：免費產品或服務是建立在多邊平台上（以廣告為基礎）、基本服務免費但進階服務收費（「免費增值」模式）、「餌與鉤」（Bait & Hook）模式，用免費或便宜的產品來吸引顧客重複購買。
- 開放式商業模式（Open Business Models）：有系統地與外界夥伴合作，可以是公司內部採用外界點子的「由外向內」；或是將公司內部閒置不用的點子或資產提供給外界使用的「由內向外」。
商業模式如何設計？6 種技巧探索創新價值
本書提出 6 種技巧引導大家如何設計商業模式：顧客觀點、創意發想、視覺化思考、原型製作、說故事、情境描繪。以下筆記幾個個人覺得很實用的方法。
在顧客觀點一章，本書提出「同理心地圖」的概念，可做為顧客側寫的工具。操作方式為，盤點出公司各種可能的目標客層後，選定其中一個，在為他設定基本的人口特徵後，試著發想以下問題：
- 他看到什麼？描述顧客在他的環境中所看到的。
- 他聽到什麼？描述環境如何影響顧客。
- 他真正的想法和感覺是什麼？試著勾勒出這個顧客心裡的想法。
- 他說什麼、做什麼？想像這個顧客可能會說什麼，或者他當眾可能會有的行為舉止。
- 顧客的痛苦是什麼？（挫折、困擾、阻礙、恐懼）
- 顧客得到了什麼？（想要/需要什麼？衡量成功的指標是什麼？）
在創意發想的部分，本書建議先大量發想 ideas，再進行篩選。然而，發想過程還是有些設計原則，以確保發想不會變成亂想（P. 142）：
- 團隊組成：我們這組人是否夠多樣化，可以想出具有新意的商業模式點子？
- 進入狀況：在發想點子前，應該研究哪些元素？
- 擴張點子：針對每個商業模式的構成要素，可以發想出什麼樣的創意？
- 創意篩選標準：在篩選商業模式的新點子時，最重要的評估標準是什麼？
- 原型製作：如果採用這些篩選出的點子，所形成的商業模式會是什麼樣子？
用情境描繪說明商業模式設計也是一個方式。主要有兩種切入點：一是以顧客為對象思索情境，想像顧客怎麼使用某個產品服務、什麼樣的顧客會使用該產品服務等；二則是透過未來發展的描繪，例如根據某趨勢，設定特定情境為背景（劇本），來思考怎麼設計新商模應對未來的挑戰。
如何使用策略視角檢視商業模式可行性？
商業模式要運作，必然是發生在某個外部環境之中，本書將之稱為「設計空間」，包含市場力量、產業力量、關鍵趨勢、總體經濟力量四個主要領域，各自展開可以做下圖的細部分析。
商業模式環境分析，翻拍自《獲利世代》頁201
商業模式整體的健全度評估，可將九宮格與傳統的 SWOT 分析結合。SWOT 主要問四個問題：你組織的優勢與劣勢分別是什麼？這是評估組織內部狀況；你的組織有什麼機會？面對什麼潛在威脅？這是評估組織所處外在環境的定位。可將這個模型套至商模九個構成要素一一檢視，做為商模調整的基礎。
商業模式評估，翻拍自《獲利世代》頁216
另外，也可結合藍海策略，挑戰一個產業的策略邏輯和既定商業模式，試問以下問題（P. 226）：
- 產業中習以為常的競爭因素，有哪些應該刪除？
- 哪些因素應該降低到遠低於產業標準？
- 哪些因素應該提高到遠高於產業標準？
- 哪些是產業目前沒有、但應該被創造出來的因素？
商業模式設計流程：動員、了解、設計、實行及管理
商模的設計流程可以分成下圖五個階段。
商業模式設計流程，翻拍自《獲利世代》頁249
要推動企業順利完成五階段循環，許多前置功課必須先行布建：
一、動員：為一個成功的商模設計案做準備
- 建立專案正當性。
- 處理組織內的既得利益。
- 組建跨功能團隊。
- 引導決策者理解創新的重要性。
二、了解：研究並分析設計商模所需的各種元素
- 繪圖/評估既有商業模式。
- 目光要超越現狀。
- 尋找客戶要超越現有基礎（未來的獲利潛力可能存在於其他地方）。
- 展示進度，避免分析過度而讓決策者覺得你在空轉。
三、設計：製作並測試可行的商業模式選項，從中挑選最好的
- 不要封殺大膽的點子。
- 不同部門專業的參與式設計。
- 面對新舊商模的衝突，討論是要劃分或合併。
- 避免聚焦短期，要放眼長期發展。
四、實行：實地執行商模原型
- 主動管理「路障」，還沒實行前就先消除跨部門障礙。
- 贊助人對專案的支持，維持專案的重要性及正當性。
- 新舊商模的關係：是獨立成新公司？母公司底下的業務單位？兩者有可能共享資源嗎？
- 內部溝通活動，消除組織內對新商模的排斥與恐懼。
五、管理：依照市場的回應，調整並修改商模
- 考慮成立一個「商模統轄單位」，以協助公司內部妥善管理商模。
- 管理綜效或衝突。
- 商業模式組合，用賺錢的業務來補貼那些針對未來發展的商模實驗。
- 保持初學者心態。
本書精彩之處，是使用多家公司或產業案例進行模型解說。由於知識密度極高，只筆記了一些希望日後仍能拿出來複習的概念，推薦大家實際翻閱本書對照案例，會更能理解這些概念背後的應用彈性。
