聽了最近HBR （哈佛商業評論）的Podcast 其中提到「策略短視症」讓我特別有感，且有既視感。
有些會議一開始，
我就知道今天會很累。衝突未必多，
現場卻充滿用力感，
大家都很努力，
眼睛也只放在同一個距離。
桌上攤開的是待辦清單，
缺工、客訴、促銷、
教育訓練、系統問題、主管交辦。
每一條都合理，也都急，
當組織長期用「先把眼前撐住」的方式運作，
久了就會出現一種常見現象，
策略短視症如同溫水煮青蛙，
它常穿著效率、KPI、
立刻見效的外衣，
決策看起來更務實、更可控。
只是時間一拉長，
組織才發現，
做了很多，累積很少。
引用HBR文章中兩個經典案例，
讓團隊看見「當下選擇」與
「長期定位」的差異。
先看第一個案例，Yahoo！
在入口網站最風光的年代，
Yahoo 手上握有龐大的流量與資源，
也曾接近掌握搜尋的未來。
當時的決策更傾向把資金投向能快速帶來流量與廣告收益的專案，
追求短期成效與可量化回報。
結果市場方向被重新定義後，
Yahoo 錯失收購Google的機會。
再看第二個案例，Netflix。
Netflix 從 DVD 租借
轉向串流的早期，
既有事業仍然賺錢，
轉型卻要承擔成本、
冒著失敗風險。
它選擇讓新事業以不同節奏推進，
並刻意降低舊邏輯對新方向的干擾，
不讓任何 DVD 部門的員工
參與串流服務的開發，
短期承受不舒服，
長期換來平台化的定位與市場領先。
這兩個案例放在一起看，
提醒很清楚，
一種決策把資源押在
「現在最容易看到的成果」。
另一種決策願意讓「未來」
先長出一小截。
回到我的顧問現場，
這樣的分岔每天都在發生。
案例一：忙碌很有感，方向卻很模糊
我輔導過一家快速成長的服務業品牌。
會議開始不到十分鐘，白板就被寫滿。
行銷提出檔期要加碼，
營運說人力已經扛不住，
訓練說新人上手速度跟不上，
客服說客訴回不完。
每個人都在救火，
每個人都想把結果做出來。
我請大家先停一下，回答三個問題：
一年後，你希望顧客提到我們時，腦中浮現的畫面是什麼？
今年最重要的三件事，若只能選一件留下，會是哪一件？
如果下個月業績不變，你仍願意做哪些投入？
現場出現短暫沉默，
大家突然發現，討論了很久的，
其實都是「怎麼撐過去」。
這個狀態和 Yahoo 的案例很像，
資源大量投入在短期有效的動作，
卻缺少一個穩定牽引的長期定位。
短期能救急，
長期容易讓組織一直停在補洞節奏。
後來我們做了一個小調整，
把所有專案分成兩類，
維持當下的必要動作、
打造未來的關鍵動作。
每週固定留下最小但穩定的資源，
投入第二類。
資源不需要很大，
節奏需要很穩。
團隊開始感受到，
忙碌終於有了累積的方向。
案例二：成功經驗很強，新的選擇更難
另一家是經營多年的連鎖品牌。
它曾靠一套成功模式打下江山，
這套模式至今仍能帶來穩定現金流。
問題出現在市場結構改變後，
顧客偏好與通路玩法都不同了，
團隊仍然習慣用同一套思維判斷新情勢。
會議中，
資深主管不斷回到過去的勝利公式，
部屬也很自然地附和，
因為那套方法確實救過大家。
我問了一句話，
如果今天從零開始，
手上沒有任何包袱，
你還會選同一條路嗎？
那句話讓現場陷入寂靜沉思，
同時帶動討論開始轉向，
大家不再依循找「最安全」的做法，開始思考「如何創造價值」的做法。
這一段很像 Netflix，
轉型最難的地方往往在於舊業務仍然賺錢，舊方法仍然熟悉。
要讓新方向跑起來，
需要刻意創造一段不被舊邏輯干擾的空間。
後來我們安排了一個策略實驗，
把新方向交給一個小組，
用不同的指標與節奏運作，
舊體系維持穩定，
新小組追求學習與驗證。
短期看起來不如直接加碼促銷那麼有感，幾個月後，新的客群輪廓與可複製的打法開始浮現。
到這裡，我對 #避免策略短視症
有五個更貼近現場的主張。
一、替未來保留固定席位
再忙也要留一小段資源給未來，
固定、持續、可追蹤。
二、把風險看成雙向
市場在變，維持現狀同樣有成本，
風險會出現在行動，
也會出現在停滯。
三、讓舊經驗接受更新
把過去成功拆成可被驗證的假設，
重新對照今天的顧客與競爭情境。
四、允許策略初期不漂亮
長期方向一開始常不顯眼，
也不高效率，
先求真，再求大！
五、用問題拉長時間軸
在做決策前多問一句，
一年後回頭看，
策略短視症並非能力不足，
也不代表不夠努力。
它更像是一種壓力下的本能反應。
能夠改變的關鍵，
常在於願意把視線拉遠一點點，
為未來留下一點點。
看得遠，走得穩。
累積會慢慢出現，方向也會變清楚。
