很多專案失敗、工作卡關，其實不是能力不足，而是一開始就解錯了問題。本文深入解析什麼是「好的問題定義」，並透過實際案例說明如何將模糊抱怨，轉化為可觀測、可拆解、可行動的問題結構，幫助你在工作、專案與決策中，看清真正值得解的核心問題。
真正卡住你的，不是能力，而是「問題定義」
多數工作卡關，並不是因為事情太難，
而是你從一開始，就在解一個模糊到不可能被解的問題，
專案一再延期、會議開不完、需求來回修改、團隊彼此覺得「對方都沒抓到重點」。你以為是執行力不夠、溝通不良，甚至懷疑是不是自己能力不足。
但很多時候，真正的問題只有一個：
問題本身，從來沒有被好好定義過。
為什麼「問題定義」會決定一切？
太多專案，最後不是輸在技術、不是輸在資源，
而是輸在一句看似無害、但其實非常致命的開場白：
「我們現在有一個問題。」
接下來，所有人各自腦補，
有人以為是功能問題，有人覺得是流程問題，
有人急著丟解法，有人開始防禦、推責、爭論對錯。
最後大家都很忙，卻沒有人真的在解同一件事。
問題定義模糊，所有後面的努力都只是在分岔路上狂奔。
一個「好問題」，長什麼樣子？
如果你想訓練自己真正看懂問題，第一步不是多想解法，而是先建立標準，
一個可被處理的「好問題定義」，通常具備四個特徵：
1️.有明確對象
不是「系統很難用」，而是：
「新進業務在第一次建立訂單時，平均要花 15 分鐘，比資深業務多 10 分鐘。」
2️.有可觀測的現象
包含時間、比例、頻率、影響範圍：
「過去 30 天內，有 25% 的客訴與出貨延遲有關。」
3️.有邊界與情境
清楚說明何時、在哪、什麼流程中發生：
「在月底對帳週，財務於 ERP 產出報表時，錯誤率明顯上升。」
4️.沒有偷塞解法
壞例子是：
「我們缺一個推薦系統，所以用戶留存低。」
好例子是：
「新註冊用戶在第 3 天後回訪率只剩 8%，多數停留在首頁不到 10 秒就離開。」
只描述現象與事實，不急著下結論。
每天 10 分鐘，訓練你的「問題翻譯力」
多數人其實每天都在接觸問題，只是停在抱怨那一層。
例如你常聽到的話：
-「這系統真的很慢」
-「用戶根本不看通知」 -「團隊協作效率很差」
練習把它們翻譯成「問題定義版」。
以「系統很慢」為例：
版本 A：
「早上 9–10 點高峰期，建立一張訂單的平均載入時間為 8 秒，比非高峰期多 5 秒。」
版本 B：
「行動裝置下單頁面的 Time to Interactive 為 12 秒，導致 40% 使用者在載入完成前離開。」
如果你的句子裡出現「需要」「應該」「缺一個功能」，
代表你又忍不住先跳到解法了。
用「五個為什麼」，挖到真正值得解的問題
很多團隊只停在第一層問題，於是永遠在補洞，
例如：「專案延遲兩週。」
往下追：
- 為什麼？需求中途增加
- 為什麼？一開始需求沒定清楚
- 為什麼？啟動會議沒拉出完整使用情境
- 為什麼？沒有需求定義模板
- 為什麼？公司沒把需求澄清當正式階段
最後你會發現：
表面問題是「專案延遲」，
根本問題是「缺乏標準化的需求定義流程」。
能被解的，永遠是後者。
把大問題拆成可以動手的結構
一句「留存率很低」，其實什麼都沒說，
好的做法是先拆：
- 是使用者進來得少？
- 還是進來了但留不住？
再往下：
- 價值感不清楚？
- 使用門檻太高？
- 被競品取代？
最後你會得到一棵「問題樹」，
每一個節點，都是可以驗證、可以行動的子問題。
不是每個問題，都值得現在解
成熟的問題定義，還包含「選擇」，
你可以用三個維度幫問題打分（1–5 分）：
- 影響範圍：影響多少用戶、金額、團隊成本
- 緊急程度：不處理是否會快速惡化
- 可解程度：以現有資源是否能推動改變
很多聲量大的問題，其實分數不高；
真正該放進 OKR 的，往往是那些結構性、但被忽略的問題。
當真的學會定義問題，會發生什麼事？
你會發現：
- 會議變短了
- 討論開始有焦點
- 工程與設計不再一直反問「所以你是指？」
- 你的專業判斷，被更快信任
因為你不再只是丟想法，
而是在替整個團隊把混亂翻譯成可被處理的現實。
總結：
能力被低估的人，
通常不是做得不夠好，
而是一開始，就沒把問題說清楚。
