一、開場情境：為什麼你這麼努力，問題卻一再重演？
你一定遇過這種狀況。
專案又延誤了。你立刻召集大家開會，討論對策。
有人說是流程太慢，有人說是人力不足，有人覺得是跨部門不配合。
會議開了一個半小時，大家各抒己見、氣氛熱烈，最後卻只得到一句結論：
「那我們之後再注意一點。」
然後，下個月——
問題原封不動再來一次。
你開始懷疑：
是不是大家不夠認真？
是不是執行力不夠？
是不是團隊不夠給力？
但冷靜回頭看，真正該問的其實是：
「我們到底有沒有把問題搞清楚？」
在職場裡，最浪費時間的事情，不是做錯事，
而是——
很努力地解錯問題。
這篇文章要談的，不是「更努力解決問題」，
而是如何在一開始，就把問題處理對，
讓每一次投入，都真正累積成價值。
二、職場的殘酷真相：會解題的人，比會做事的人更稀缺
多數職場人都有一個共同盲點——
我們太快跳進「怎麼做」，卻沒花時間想「做什麼才對」。
於是你會看到：
- 問題還沒定義清楚，就急著找解法
- 原因還沒驗證，就直接下行動
- 表面症狀處理完，根本原因仍在
- 團隊每次都「很忙」，但成效有限
管理學大師彼得・杜拉克（Peter Drucker）有一句廣為引用的話：
「效率，是把事情做對；效能，是做對的事情。」
（Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.）
職場價值的分水嶺，往往就在這裡。
真正被重用的人，不一定是最會加班、最會救火的人，
而是那個能說清楚：
- 問題到底是什麼
- 為什麼會發生
- 哪個原因最值得優先處理
- 我們怎麼知道這個解法真的有效
而這，正是「問題處理能力」的全貌。
三、為什麼團隊常常「各說各話」？因為問題根本沒被定義
當團隊討論問題時，如果你聽到以下對話，就該提高警覺：
「我覺得問題是溝通不良。」
「不是，是流程設計有問題。」
「我覺得是人不夠。」
「其實是大家態度不夠積極。」
這些話聽起來都「對」，但也都太大、太模糊、太不可行動。
所謂「問題沒定義好」，通常有三個特徵：
- 問題被描述成一個抽象名詞 （例如：效率差、品質不好、配合度低）
- 問題沒有邊界 （什麼時候？哪個流程？影響多大？）
- 問題沒有衡量指標 （改善後要怎麼知道真的有變好？）
如果問題本身是模糊的，
後續所有努力，幾乎注定是白工。
四、DIVA 問題處理迴圈：把「解問題」變成一套可複製流程
為了避免一再重演「努力卻沒用」的循環，我習慣用一個簡單但非常實用的框架：
DIVA 問題處理迴圈。
它包含四個連續但不可跳步的階段：
- D｜Define 問題定義
- I｜Investigate 原因假設
- V｜Validate 驗證假設
- A｜Act 處置行動
這四個步驟的關鍵不在於華麗，
而在於——
每一步都逼你慢一點，想清楚一點。
後面提到的所有工具，都是圍繞這四個階段展開。
五、第一步：問題定義畫布——別急著修，先確定哪裡壞
「問題定義畫布」的目的只有一個：
把大家腦中的模糊感覺，變成可對焦的問題敘述。
在實務上，我會要求團隊至少講清楚五件事：
- 問題發生在什麼情境下
- 問題具體表現是什麼
- 問題影響了哪些指標
- 問題從什麼時候開始出現
- 如果不處理，後果會是什麼
舉個例子。
模糊版問題：
「最近客訴很多。」
經過問題定義後，可能會變成：
「過去三個月，出貨後 7 天內的產品退貨率，從 2% 上升到 6%，主要集中在 A 系列產品。」
你會發現，當問題被這樣定義後，
團隊討論會瞬間「降噪」。
因為大家終於知道：
我們現在要解的，是哪一個問題，不是所有問題。
六、第二步：5 Whys 分析——為什麼問對，比問多更重要
很多人學過 5 Whys，卻覺得「問到後來很牽強」。
原因往往不是工具不好，而是用錯方式。
5 Whys 真正的精神，不是機械式地問五次，
而是每一次「為什麼」，都要回到「可被驗證的事實」。
例如：
問題：出貨延誤。
第一個為什麼：
因為檢驗時間變長。
第二個為什麼：
因為檢驗人員不足。
第三個為什麼：
因為近期新產品增加，檢驗工時上升。
第四個為什麼：
因為新產品檢驗流程尚未優化。
第五個為什麼：
因為產品開發階段未納入檢驗工時評估。
你會發現，真正可行動的原因，
通常落在制度、流程或決策節點，而不是人。
如果 5 Whys 最後指向「某某人不夠努力」，
那幾乎可以確定——你問歪了。
七、第三步：假設樹——避免只抓到一個「看起來最合理」的原因
人有一個很自然的偏誤：
一旦找到一個「聽起來很合理」的原因，就會停止思考。
這在問題處理上，是非常危險的。
「假設樹」的用意，就是強迫你把一個核心問題，
拆解成多條並列的可能原因路徑。
以「專案延誤」為例，你可能會拆成：
- 流程假設（審核節點過多）
- 資源假設（人力或工具不足）
- 決策假設（關鍵決策延後）
- 能力假設（經驗不足、學習曲線）
每一條都只是「假設」，
在沒有數據前，誰都不能自稱是真相。
這個步驟的價值在於：
讓團隊從「辯論誰對」轉為「比較哪個值得驗證」。
八、第四步：小試點計畫——別再一次 all in，先用事實說話
很多職場問題之所以風險高，
不是因為解法不好，而是一開始就押太大。
「小試點計畫表」的精神很簡單：
- 規模要小
- 週期要短
- 指標要清楚
- 成本要可承受
例如，你懷疑「會議太多導致效率低」，
與其直接砍掉一半會議，不如先：
- 選一個團隊
- 兩週內調整會議節奏
- 追蹤交付速度與滿意度
這樣做的好處是：
- 你用數據說話，而不是立場
- 就算失敗，代價也有限
- 成功後更容易說服他人擴大
在問題處理上，
驗證永遠比說服重要。
九、把 DIVA 跑完，你會發現自己開始「被需要」
當你習慣用這套方式處理問題，你會發現一個變化：
主管開始問你意見。
同事會把模糊的狀況交給你釐清。
你不再只是執行者，而是「能把混亂變清楚的人」。
這正是職場價值真正累積的方式。
你不需要每次都給出答案，
但你能給出一條可靠的思考路徑。
十、結語：解問題的能力，才是長期不會被取代的專業
工具會過時，技能會被複製，
但「把問題定義對、驗證清楚、再行動」的能力，
會隨著你的位置越來越高，變得越來越重要。
下次當你面對一個棘手問題時，
不妨先問自己一句：
「我現在，是在解問題，還是在逃避問題的定義？」
當你願意慢一點，把問題想清楚，
你會發現——
真正的效率，從來不是快，而是準。
我是潘英杰，跟您一起探索解決職場問題的跳脫框架思路，咱們下次見。
本文中所介紹的工具／技巧的詳細說明，請參考《提升10倍成果的節奏工作法》(商周出版)。
