在2020年，受疫情影響，整個車用市場下滑，然隨著疫苗逐步開打，整個汽車需求呈現大幅度成長，造成IC料件極為缺乏，更讓晶片供需都被磁吸，導致其他市場失衡，交期大亂。
所以2021年一開春，公司負責採購的同仁，除了搶破頭的去買料，也強烈要求專案團隊，盡快導入替代料件，以降低缺料的風險。
在某一次專案管理部門內部會議中，主管提問替代料評估狀況。專案經理A說出他的想法：採購難道不能再努力嗎？客戶說這個變動影響到很多的單位都需要驗證，整個過程將會很耗時。主管則回應：整個市場大缺料，lead time加長，且供應商不敢保證一定滿足需求數量，缺料風險極高，除了請採購持續跟催並檢視現貨市場的料況之外，我們必須要同時安排替代料的評估與試做。
專案經理A又表示：客人都說了，這顆零件不僅僅他們要驗證，更涉及到要配合終端客戶，連同負責數據分析的公司也連帶著要一起驗證，影響範圍之大，一定要評估嗎？難道採購沒辦法了嗎？只會要我們導入替代料件，到底他們做了什麼努力？我覺得客戶都有點勉為其難而不得不接受我們的提案。
從以上的對話，大家可以容易的辨識出：這位專案經理A對於可能即將面臨到的缺料風險事件，他的對應態度，顯然和主管的期望有不小的差距，當下雙方正處於「關鍵對話」階段。
所謂「關鍵對話」的特徵之一是，雙方觀點的差距大，若讓對話繼續發展下去，很有可能因為情緒被帶上來，變得激動或衝動，將更無助於問題的解決。而最高主管和利害關係人，所期望的應該是能夠聽到具有建設性的意見。
在這時候，另一位專案經理B提出了他的意見：由於採購僅告知lead time加長，料況很差，還沒有提供整體影響程度，包含建議的替代料等，剛好明日有安排和Material PM以及採購一起開會，將會針對現行物料狀況進行檢討，剛好可以將這個議題一併納入討論，以便取得更明確的資訊。
一位是找遍理由，甚至將客戶搬了出來，目的就是多一事不如少一事，讓採購去想辦法便是，事情到了他身上就希望船過水無痕；另一位專案經理B則是願意嘗試著找出方法來突破目前瓶頸，好讓此事件繼續往下走。
也就是將此全球性的缺料風險，以及將客戶的難處充分揭露出來，讓各相關單位更深入了解，以利再進一步地溝通與討論，最後形成共識，制定出可行對策，將此風險降低，達成共同目標。
專案經理需要管錢（成本、費用等），也得管糧（各式資源），然而最重要的任務之一是要讓專案持續地往前推進。若是遇上資源不足、瓶頸，與其一味的抱怨，不如將時間花在思考如何解決問題的對策上，提出具有建設性的意見與做法，如此才更有效益。
