前一次提出要求改變職涯路徑（另一種說法，就是“辭職”）時，心理上是有一點愧疚的。因為，以地區最高負責人的位置，想要下台，確實不宜扭頭就走。而眼皮底下又沒有他們認同的人選可以接替，雖然我舉薦了。
有朋友跟我說，那又不是你的事，而且公司也不是你的。再說，生意更不會因為缺少了我就垮掉。我覺得是有道理，但是，有一點冷血。畢竟，地球是圓的，哪一天還是會碰頭的。我因此採取‘’溫和磋商式的辭職模式‘’，也是之前那一幕戲的劇作基調。事實上，來熱情勸說我的那一位朋友又怎會知道，我心底深處是存留著對高薪職位的不捨。也因為這樣的心理狀態，我無意識的把辭職意圖轉化為對團隊的責任感和對服務公司的善意考慮。當時正值盛年的我，無論如何都無法做到弘一法師說過的：「上船不思岸上人，下船不提船上事」那樣的從容、灑脫。
近一年的時間，其實我在開始的三個月就已經感受到整件事的困難度。首先，我從一進新加坡公司大門，我和總裁的政治競爭形勢就正式形成。這樣的競爭關係是位置決定，而不是我倆任何一方是否有鬥爭的意圖。
第二，我沒帶一兵一卒加入新加坡團隊，在行政管理領域和公司資源的調度使用，我基本上是孤軍奮戰。雖然身兼大亞洲區行銷總監的功能，也有實際指揮的職能。但是歷史的因素，是會給新加坡團隊一個“雙頭馬車”的感覺。
就這一點，我刻意的約束自己，盡量避免展現我“民主式”的領導風格。我和總裁同事是完全不一樣性格的兩個人，做人處事的方式有著更大的差異。我不希望弱化他的領導權威, 或是給人我倆高層內鬥的檯面化。這樣的職場環境，對於像我作風一向大開大合的人來說，真的是很難。
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最後，原有存在東南亞地區的僵化市場通路結構，比我預想的還要複雜。更糟糕的，才試點泰國和印尼，我的戰略構想就全面棄守了。更糟糕的是，我完全沒有機會在東南亞市場取得“人和”的優勢。我若貪圖高位高薪，唯一之路就是跟著和稀泥，並徹底改變我的專業風格。
情勢是非常清楚了，只是才三個月的時間，我實在提不起勇氣，在那麼短的時間內再發起另一波騷動。我只好不著痕跡的進行我的“B計畫”，逐步的把總裁同事帶進我負責的東亞市場，讓他和團隊成員和各國重要經銷商多接觸。
這個步驟就是在設法完善東亞的團隊結構，也算是補強東亞市場急需的有效管理機制，使其為總部幕僚所接受。至於效果如何，我已經不想再以我個人視角去評斷了。
當時我身處的景況，完全符合弘一法師提過的：「不要害怕失去，你所失去的，本來就不屬於你」。當時無緣得到大師的開示，但艱難的時段，竟然有幸的循著先知的指引走出了新的方向。
B計畫的核心就是把我個人存在的核心地位慢慢弱化，希望到了掀鍋蓋的時候，形勢已經明朗了。
說這是安排傳宗接代也好，或製造將來無縫接軌也好，我就一路向前，坐等對的時機到來。這就是新加坡後期我的工作態度。
大車禍之後的徹底思考，我意會到我又再度走到了職業生涯的十字路口，我心裏拿捏不定的是我要如何再跟我的頂頭上司，也就是集團的執行長，提出辭職的要求？
我一年來在南洋地區的所見所聞，都未曾知會過執行長，我早就決定我倆負起完全的執行責任。因此，那些所謂的艱難或是問題，都只是亞洲市場那“一鍋粥”裡頭的蔥蒜蝦米而已。若真的拿來當成我辭職的藉口，我無法想像，那會造成什麼樣的後果。
通常，自願性離職需要的就是一個理由，或是藉口。前一次以家庭因素為由，想離開職場，只是後來被化解了。這次我在不說出實際問題的情況下，我能怎麼做呢？
