今年在公司內承接了一項，前有陣亡者、後不見來者的任務：
要在公司今年新成立的敏捷團隊，扮演敏捷教練 (Scrum Master)。
先前幾次公司曾經嘗試過，但總是無疾而終。在顧問的建議下重起爐灶，也可以理解為什麼我用「前有陣亡者、後不見來者」形容了吧。這次，我想分享我在團隊中的第一個Sprint ，主持 Scrum Retrospective 的心得。
敏捷的精神被誤用
Scrum 是一套高效的工作框架。但之所以稱為敏捷，是因為小步快跑的實證精神，而非單純效率的提升。
然而這套方法論，在習慣由上而下的傳統企業中，團隊自主性的活動往往變調。
Daily Scrum（每日站會） 變成了每天早上的「集體點名」。
Sprint（衝刺迭代） 變成了變相的「定期進度追蹤」。
Scrum Master 則被誤解為「不用寫程式的打雜工」或「高級秘書」。
本來為團隊自主性的Scrum Retrospective (團隊回顧)，就像高中的體育課一樣，在專案時程的壓力下消失。
這就是我踏入的戰場，一個披著敏捷外殼，但內心卻被時程追著跑的專案團隊。
最難的，不是公司沒經驗，也不是團隊不熟悉，而是我也在摸著石頭過河。
我們像是一群被丟在荒島上的生還者，每個人手裡都拿著一本看似可以成功的葵花寶典，而我，是被推選出來那個要負責「讓大家動起來」的人。
學著讓團隊說出自己的聲音
時間快轉到第二週，團隊迎來第一次的Scrum Retrospective (團隊回顧)。
我設計了一個橋段，我先請大家在便利貼上寫下，對於這兩天的運作模式，感受起來最像哪個運動。
有人說「羽球」、「籃球」，但比較特別的是也有人說是「雙人溜冰」。
第一步，大家對於團隊的節奏感已經開始分歧。
我請他們看著手中的便利貼，思考自己為什麼會有這種感覺。
接著，我請他們與旁邊的夥伴互相分享彼此對這個原因的感受。
最後，請他們共同凝聚並思考出為什麼感受背後的原因，以及目前團隊運作上最大的痛點。
我在白板一一寫下他們感受到痛苦的點，最後選出大多數人最有共鳴的原因，並且開始思考團隊能主動做些什麼來解決這個問題。
接下來團隊的氣氛變了。
大家開始三言兩語地說著，為了要解決這個問題，自己可以改善哪些事情。
此時此刻，團隊氣氛開始不一樣了。
從「我」到「我們」
在這次的活動當中，我寫下了三個體悟：
1. 引導的問題不要用開放式問題
我一開始用開放式的問題請團隊思考，大家給我的第一反應是困惑。這個困惑不是來自於問題本身，而是他們還沒辦法理解我所描述的問題。
在 Coaching 的過程當中，問題要越簡單，越能直覺回答越好。
所以引導的問題不要用開放式問題，要用盡量二元的是非題。
把「你覺得困擾你的是什麼？」替換成，「這個問題讓你困擾嗎？」
2. 在合適的節奏下進行追問，來引導他們回答更多
第一次擔任 Scrum Master 的角色，我在節奏上的拿捏還沒有很好。
應該要在合適的節奏下引導他們進一步回答更多的內容。
例如，有人回答，他覺得現在流程不順。我應該再進一步去詢問：是什麼讓你覺得不順？我們可以做些什麼，來讓這件事情變順？
事後復盤當下的情況，有時我為了讓另外一位同仁發言，而忽略這個關鍵的訊號。
下次提醒自己，可以多試著問：「還有嗎？」、「這個很有趣，你能不能再多說一點？」
3. 減少「我」的開頭，建立「我們」的節奏
我這次最有感受的體悟。
不光是主持 Review，甚至在各式各樣的 Scrum Event 當中，我都太習慣以「我」為開頭。
「我想要…」、「我建議可以…」
當我還持續以「我」來開頭的時候，其實我仍然是扮演著局外人的角色，並沒有融入團隊，同時團隊也會扮演一個被動接收的立場。
好的開頭應該是「如果要達成目標，我們應該做些什麼？」
事後看到一個簡單的技巧，叫做「主詞置換法」。
- 下次當你想說「我希望大家...」時，試著把主詞換成 「這張票」、「這個目標」 或 「這個團隊」。
- 範例： 「我希望大家能準時更新看板」→ 「看板上的資訊如果能即時更新，對我們下午的協作會有什麼幫助？」
在一個強調自組織的團隊裡，Scrum Master 的「我」字說得越多，團隊的「我們」就縮得越小。
我是樂隊的指揮，而非首席樂手
Scrum Master 是那個整場表演都不曾發出聲音的指揮，而不是負責演奏樂器、發出聲音的樂手。
好的引導，不應該是連珠炮式的提問，而是在適當的時候「留白」。
當團隊爭執不下時，我不再跳出來當裁判，而是問：「我們現在爭論的點，是為了滿足客戶價值，還是為了證明自己是對的？」 當團隊達成共識時，我迅速退後，讓他們自己決定誰來執行。
一個優秀的 Scrum Master 應該像「潤滑劑」或「空氣」。
你感覺不到他的存在，但一旦失去他，整個機器就會因為摩擦過熱而停擺。
其實這件事情很難。
作為一個有經驗的開發者也好，或者是 PM 也好，甚至是一個菜鳥主管，很多時候你都在跟自己的行動力做拉扯。看到團隊的運作狀況，你巴不得衝上去當那個執行者。
我們往往認為自己動手來最快，於是急著說話、急著給答案、急著展現專業。
卻忘了，當你不再是房間裡唯一的發號施令者，團隊的聲音才會真正浮現。
Scrum Master 最大的成功，不是讓團隊學會跑流程，而是讓團隊學會為自己思考。
第一次的嘗試不算成功。
但敏捷的精神卻給了我一個重要的啟示：透過第一次的嘗試，我收到的是團隊最真實的回饋；這些回饋就是我下一次迭代精進最好的養分。
我是《文字生活事務所》的主理人 Ian。
我擁有工程師的技術背景與軟體專案管理的實戰經驗，習慣用邏輯拆解複雜，用文字記錄溫度。
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