以「心流」來造就企業績效／黃志光

「績效考核」一直是企業管理的重要議題。從KPI、OKR到 KRA，各種方法和理論都經常有人提起，而曾經風靡一時、讓許多管理者朗朗上口的KPI，有一段時間似乎又成了問題的來源；它究竟是良方、還是毒藥？

黃志光

現任蘇州明基逐鹿軟件有限公司總經理。曾於美國德州儀器公司擔任DLP亞洲區業務總監等職務、創業從事智慧校園推動、並擔任佳世達集團總裁特別助理。目前在中央大學攻讀人工智慧相關博士學位。. "黃志光" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review

筆者的職業生涯中，有20年服務於美國德州儀器；這雖然不是第一份工作，但卻因而很早就接觸到了KPI（關鍵績效指標）管理模式。

在德州儀器，員工按「KPI達成率」來衡量當年的工作表現；大部分的指標也都被量化，「年終成績單」直接影響升遷和加薪。

後來公司改用KRA（Key Result Areas，關鍵結果領域），同時加入個人的能力發展計劃管理（Development Plan Management，DPM），不再強調KPI，但對於員工每年達到標準仍然有所要求。

在上海兩年的創業期間，公司基本上不怎麼提考核管理，現在來到明基逐鹿公司，又回到KPI的考核模式。

到底什麼樣的公司需要績效考核？除了KPI外，還有更好的管理方法嗎？

績效考核的變與不變

如果搜尋與「績效考核」相關的文章或管理書籍，會發現其中提出的許多概念與新名詞令人眼花撩亂，但又不乏只是自圓其說的理論。

按照我個人的經驗，公司管理的要件中不可能沒有績效考核；只是在不同的發展階段中，側重的要點和策略會有所不同。

比方，新創公司的成員主要是創業者，自發動機強烈，所以會將更多精力放在「商業模式」和「產品創新」上，所以KPI不用定得特別細緻；團隊只要關心幾個關鍵指標就好，幾乎可以說是不用管理。

但中小企業員工達到150人或以上時，就必須開始導入系統化的管理與績效考核；只是不能過於複雜，以「簡單」和「容易操作」為原則就好。

至於在大企業，員工KPI是企業追求當年度策略目標的手段，往往是一層層下放到每個單位和員工。作為一種控制、協調資源與策略的機制，KPI的制度似乎是無法避免的。

問題也就出現在這裡：

很多人批評，KPI的缺點在於抑制員工的創造力，也可能引發偏差取巧的行為、甚至扭曲了公司的長期目標。

KPI vs. OKR

1990年代中期，索尼公司開始實行績效主義、制訂詳細的考核標準；但這不單單沒有改善公司的營運，反而導致索尼走上衰敗之路，把原來富有「激情創新」風格的文化完全毀滅。

OKR強調的是目標取向、重新思考關鍵成果，讓員工有更大的發展空間。

基於KPI管理的失敗例子，英特爾、Google和當年我服務的德州儀器，紛紛改用KRA、或是提出新名詞 OKR（Objectives & Key Results），而不僅僅關注KPI。

簡單來說，在做任何事情之前，必須先回答「我們想去哪裡？」和「如何透過調整我們所做的事，來達到公司所定的目標？」

不管是KRA或OKR，它們與KPI的差異在於「不以考核為導向」，而是作為一個「引導工具」。

然而，「目標管理」和「員工績效考核」難道不能同時存在嗎？

這兩者之間或許沒有孰優孰劣、或是彼此替代的問題，重點在於企業如何運用、表述，以符合本身的精神和文化。

「心流」：以人為本的發展策略

所有的績效都是為了人而設計的，所以必須回到人的本質來看考核這件事。

我個人很喜歡一個叫做「心流」（Flow）、由匈牙利裔美國心理學家Mihaly Csikszentmihalyi所提出的心理學理論。

編按：原著於1975年的《心流》（Flow: The Psychology of Optimal Experience）一書已有中文譯本，由行路出版發行。

心流又被譯為「化境」，形容一種「神馳」的狀態；也就是當人完全專注在某種活動上時，會產生高度的快感和充實感。英文俚語中也有「Find your flow」的說法，意思就是找到自己的感覺。

心流的特徵包括：

1. 工作本身具備挑戰和所需的技能；
2. 專注到忘形的狀態；
3. 具有明確目標；
4. 即時回饋；
5. 只關注當前的活動；
6. 對環境、動作有主控感；
7. 失去自我的意識，同時感受成長的快感；
8. 會感覺時間過得特別快。

「i + 1」的鷹架原則

要達到「心流」的境界，技能與挑戰的水準必須逐步提升。

我們把不同的挑戰感和技能水準分成八大區域：最理想的狀態是心流。如果挑戰水準太低，我們會感到掌控、鬆弛、乏味、無聊；相反的，如果挑戰過高，我們會感到苦惱、焦慮、或是激勵。

舉例來說，遊戲公司深知一般人都有「遇到困難會退縮」的心理，所以一開始時不會設置太難的挑戰，不然玩家可能很快就放棄了。

在設計之後的難度時，既不能讓人感到乏味，但也不能難到令人滿是挫折感；而當難度與個人實力相等的時候，就可以說達到了「挑戰與能力的黃金比例」，也就是所謂的「i+1」原則。

其中「i」是個人能力，「+1」是高於能力一個等級；而「i+1」就是「踮起腳尖可以做到的事」。在教育理論中，有所謂「鷹架理論」（scaffolding）的課程設計策略，其中的道理與「i+1」原則正是一致的。

結論

員工績效考核是企業管理的基礎。企業不能盲目追求績效管理的數字，而忽略了策略目標與關鍵成果的內涵。

績效與發展應該同步並行，而無論是人才培養或正規教育，都可以運用「心流」技法來設計課程內容。

心流是當代西方心理學中流行的概念，與古代東方哲學遙相呼應。《莊子》裡面就有很多關於專心致志、臻於化境的故事。

心流是邁向幸福生活的路徑。不管是企業或學校，如果能引導員工和學生進入心流的境界，不正是最佳的績效考核方法嗎？

參考閱讀

• 程天縱「績效考核系列」文章