OMO 的核心關鍵 - 組織轉型

實體門市品牌在推動OMO的時候，通常「系統」的融合只是第一步，後面更重要的是「業務」的融合，以及「行銷」的融合。

系統的融合是最基本的開始。品牌延伸了線上的通路，會員也就要線上線下打通。會員在線上加入會員，門市也要可以辨認；會員在門市購物可以累積消費，線上購物也一樣。重點就是對會員來說，線上線下要可以享受一樣的會員優惠，有一樣的會員權益。（相關內容可參考：OMO - 零售業的核融合）

不過當系統都準備好了，OMO還不會發生，系統是人在用的，人不去用，系統不會改變什麼。**OMO的改變要發生，系統準備好了，組織也要準備好**。

通常品牌第一步會面對的問題，是店員的抗拒。因為店員是有業績獎金的，獎金來自於門市業績，線上購物跟我什麼關係？而甚至會認為，品牌做了線上網站，會影響門市的業績。（延伸閱讀：為什麼線上購物不會影響門市業績？OMO：實體門市品牌的新成長動能）。

店員的獎金不打通，店員會是推動OMO的第一個阻力。可以透過提供線上業績的分潤給門市，來這個阻力變成助力。門市店員的參與，會加速品牌OMO的推動，門市店員無論是推動APP下載、線上購物門市取貨、會直接推動客人在門市做線上購物，只要**因為門市店員的服務，而讓消費者因此產生了線上購物的業績，都可以計算線上分潤給門市**。（請參考：91APP 推薦人系統）。因為獎金的打通，就可以把店員的阻力變成助力。

品牌開始經營線上通路之後，也要讓線上線下的行銷活動一致。不然會讓消費者覺得困擾、門市店員覺得反感。

品牌在開始經營線上通路，為了初期推動線上購物，都會在線上做更深的折扣或更好的優惠。這時候門市一定會遇到一種非常討厭的情境，就是消費者拿著手機問店員說，你們品牌線上有這種折扣，你們門市怎麼沒有？

說沒有的話，客人可能真的跑去線上買。門市只好做一樣的折扣，但可能會因此傷害自己門市的利潤。

品牌促銷的規劃，長期一定是拉齊線上線下一致的。但短期為了衝特定通路的業績，而給也要給到前線單位一定的操作彈性。