企業防疫措施怎麼做？人資防疫工作實務
隨著新型冠狀病毒的疫情加劇擴散到各國，許多台灣與海外廠人資夥伴繞著地球跑，卯起來做防疫工作。一方面要訂定公司政策布達員工知悉、另一方面採買防疫物資，又要留意勞動部發布的請假相關規定，實在是蠟燭兩頭燒啊！
有人資夥伴分享，這根本是接下了班長、副班長、風紀股長的角色（別忘了還有輔導股長唷），要同時擔任這些角色真的太難了！
平常已編制不足的人資根本一人分飾多角⋯
想一想，這個關鍵時刻公司內最重要的資產就是員工，所以啟動防疫工作的責任自然而然就落到人資頭上了。但人資要怎麼做呢?我想要從另一個面向，也就是資源整合的觀點來討論企業怎麼進行防疫措施。
我自己擅長的是系統資源整合的工作。以前在當社工師時，常保一個信念：只有整合不起來的資源，沒有輔導不了的個案。也就是說，只有靠資源整合才可以解決個案的系統性需求與問題，單靠社工師的關懷或是會談是沒有辦法解決。
什麼是資源整合？ 抽象的來說，資源整合是發揮1+12的魔力。更具體一點，就是將各單位匯聚成新的組織或臨時編組，賦予新的任務目標，使大家共同朝著目標邁進。善用各單位已具有的資源、權責、各成員的優勢，從各個工作面向切入，比一個人單打獨鬥更能夠完成任務。也有人稱這叫跨單位整合、系統整合。
但現實上，也不是你一呼就自然各單位會百應的。整合的重點在於：主管充分支持與授權，績效結果對各單位皆有利益、可以解決各單位的痛點、或認同你的價值進而跟隨你的個人魅力。
滿足上述條件後，便可開始進行整合工作，依據我的經驗，資源整合的策略擬定大致步驟如下：
- 盤點任務相關單位
- 依照各單位權責劃分工作
- 召開會議進行跨單位溝通
- 確認各單位執行狀況
- 即時修正路徑、改善執行計劃
以下就以防疫工作為例，來說明實務要如何進行
1.盤點任務相關單位： 盤點跟防疫工作相關的單位，除了員工管理的人資部門外，有關員工健康的就屬工安部門，還有防疫物資採買的採購單位，以及負責管理物資、清潔人員、門口警衛的總務、庶務單位。
2.依照各單位權責劃分工作： 盤點完相關單位後，便是簡易的構思工作流程是什麼。例如從大門口進來後進行體溫量測、通過者可至部門上班，如果體溫超過標準發放口罩送至醫護室讓專責醫護確認，如果通過者繼續上班，不通過者可能要求請病假就醫等。構思工作流程是為了開始畫流程以及草擬工作權責，進行任務分配。基本上如果到這裡，你幾乎都已經知道工作要做什麼，甚至連表格都有草稿。
我自己是用了一點『設計思考』的技巧，依照使用者體驗的流程去計劃。
例如：
(1)人力資源單位：
- 人資：負責防疫工作統籌及公司政策產出
- 主管：負責國內外疫情相關資訊蒐集
- ER&IR：確保員工遵守政策，協助業務單位進行員工溝通。
- Payroll：與工安共同核實病假名單，針對生病者強制病假等特殊假別處理
(2)工安單位：
- 廠內健康服務人員：追蹤員工就醫狀況、就醫診斷、製作教材、進行衛教。
- 醫護室：身體不適員工基礎診療、診療回饋、相關醫療資源連結。
(3)總務單位：
- 後勤：負責與採購單位合作購買防疫物資、開發物資廠商、庫存水位清點。
- 庶務：負責廠區各區域及公共區域消毒作業。
- 警衛：負責出入人員體溫量測、入廠控管。
- 部門各單位：負責員工病假異常回報給健康人員
疫情大流行後，每天量體溫變成進公司的必備手續
3.召開會議進行跨單位溝通，製作流程原型： 製作簡單的工作流程以及草擬組織與工作分配後，便是召開會議，邀請上述單位的主要負責人員參加啟動會議，說明接下來的步驟以及各單位的工作事項。有些人不說明，就直接計劃寫一寫丟給別人執行，這是很不負責任的作法。當面溝通相當重要。在這個階段很重要的技巧是：
- 特別替這個任務編組取一個名字，例如防疫特別小組、防疫指揮中心等，為的是要重新形塑這些人的社會認同感。
- 各單位的工作內容一定要清楚。畢竟說清楚大家才知道要怎麼跟你合作、要做什麼、怎麼做。
- 說清楚對方也同意後便形成共識，這工作事項就是該單位的權責。
- 製作原型。最後，我會把整個流程的原型寫在白板上，讓大家再確認一下流程有沒有問題。由於防疫工作要快、沒有辦法想得很完美才去執行。確認好原型後便形成政策去呈報公告執行。
4.確認各單位執行狀況： 接著，跟各單位每天固定時間開會，回報各單位執行狀況、確認每個單位都有依照原型流程執行。開會前，我會先把小組的名稱寫在白板上，再次加強大家的社會認同感。然後把各單位發言的流程一一寫在白板上，一來是不會造成開會混亂、二來是提醒大家要做文件、報告的準備。白板上留一個空格處寫結論。
報告的順序如：
- 人資部門：國內外情資分享、今日入廠控管狀況、政策實施狀況
- 工安部門：今日員工病假狀況、員工就醫情形、醫護室就醫情形
- 總務部門：今日消毒區域、物資庫存水位狀況
- 問題討論
流程報告的重點是要大概掌握一下落實度如何，所以透過報告的方式「問責」。雖然第一次大家不熟悉流程，開了快一小時。但後來快速地檢視一下，會議大概15分鐘就可以結束了。
透過15分鐘會議讓各單位快速掌握員工狀況，透明化防疫的訊息：大家都知道狀況、生病多少人、生病原因是什麼、那裡有沒有消毒了、政府公布的資訊等等。
5. 即時修正路徑、改善執行計劃 原型執行一定會有問題，也一定會有沒有設想到的情境產生。資源整合工作的統籌者一定要有開放的心態去面對執行後的各種不確定性、變動性，模糊性。有些人負責統籌，但嚴格的要求大家務必按照他的步驟、流程執行，沒有討論改變的空間。這樣的流程不一定符合現況。原型一定要不斷的調整、修正，針對新的情形快速做回應、解釋，然後再形成新的政策。透過每天的例行會議，也在有助於:
- 透過執行現況找出防疫流程、動線有問題之處。
- 透過問題討論，針對防疫措施執行的問題點依照權責改善，再度形成共識。
- 協助各單位解決執行面碰到的問題，讓工作順利推行。
- 利用會議方便進行資源統籌及分配。
盤點跟防疫工作相關的單位，除了員工管理的人資部門外，有關員工健康的就屬工安部門，還有防疫物資採買的採購單位，以及負責管理物資、清潔人員、門口警衛的總務、庶務單位。
2.依照各單位權責劃分工作： 盤點完相關單位後，便是簡易的構思工作流程是什麼。例如從大門口進來後進行體溫量測、通過者可至部門上班，如果體溫超過標準發放口罩送至醫護室讓專責醫護確認，如果通過者繼續上班，不通過者可能要求請病假就醫等。構思工作流程是為了開始畫流程以及草擬工作權責，進行任務分配。基本上如果到這裡，你幾乎都已經知道工作要做什麼，甚至連表格都有草稿。
我自己是用了一點『設計思考』的技巧，依照使用者體驗的流程去計劃。
例如：
(1)人力資源單位：
- 人資：負責防疫工作統籌及公司政策產出
- 主管：負責國內外疫情相關資訊蒐集
- ER&IR：確保員工遵守政策，協助業務單位進行員工溝通。
- Payroll：與工安共同核實病假名單，針對生病者強制病假等特殊假別處理
(2)工安單位：
- 廠內健康服務人員：追蹤員工就醫狀況、就醫診斷、製作教材、進行衛教。
- 醫護室：身體不適員工基礎診療、診療回饋、相關醫療資源連結。
(3)總務單位：
- 後勤：負責與採購單位合作購買防疫物資、開發物資廠商、庫存水位清點。
- 庶務：負責廠區各區域及公共區域消毒作業。
- 警衛：負責出入人員體溫量測、入廠控管。
- 部門各單位：負責員工病假異常回報給健康人員
疫情大流行後，每天量體溫變成進公司的必備手續
3.召開會議進行跨單位溝通，製作流程原型： 製作簡單的工作流程以及草擬組織與工作分配後，便是召開會議，邀請上述單位的主要負責人員參加啟動會議，說明接下來的步驟以及各單位的工作事項。有些人不說明，就直接計劃寫一寫丟給別人執行，這是很不負責任的作法。當面溝通相當重要。在這個階段很重要的技巧是：
- 特別替這個任務編組取一個名字，例如防疫特別小組、防疫指揮中心等，為的是要重新形塑這些人的社會認同感。
- 各單位的工作內容一定要清楚。畢竟說清楚大家才知道要怎麼跟你合作、要做什麼、怎麼做。
- 說清楚對方也同意後便形成共識，這工作事項就是該單位的權責。
- 製作原型。最後，我會把整個流程的原型寫在白板上，讓大家再確認一下流程有沒有問題。由於防疫工作要快、沒有辦法想得很完美才去執行。確認好原型後便形成政策去呈報公告執行。
4.確認各單位執行狀況： 接著，跟各單位每天固定時間開會，回報各單位執行狀況、確認每個單位都有依照原型流程執行。開會前，我會先把小組的名稱寫在白板上，再次加強大家的社會認同感。然後把各單位發言的流程一一寫在白板上，一來是不會造成開會混亂、二來是提醒大家要做文件、報告的準備。白板上留一個空格處寫結論。
報告的順序如：
- 人資部門：國內外情資分享、今日入廠控管狀況、政策實施狀況
- 工安部門：今日員工病假狀況、員工就醫情形、醫護室就醫情形
- 總務部門：今日消毒區域、物資庫存水位狀況
- 問題討論
流程報告的重點是要大概掌握一下落實度如何，所以透過報告的方式「問責」。雖然第一次大家不熟悉流程，開了快一小時。但後來快速地檢視一下，會議大概15分鐘就可以結束了。
透過15分鐘會議讓各單位快速掌握員工狀況，透明化防疫的訊息：大家都知道狀況、生病多少人、生病原因是什麼、那裡有沒有消毒了、政府公布的資訊等等。
5. 即時修正路徑、改善執行計劃 原型執行一定會有問題，也一定會有沒有設想到的情境產生。資源整合工作的統籌者一定要有開放的心態去面對執行後的各種不確定性、變動性，模糊性。有些人負責統籌，但嚴格的要求大家務必按照他的步驟、流程執行，沒有討論改變的空間。這樣的流程不一定符合現況。原型一定要不斷的調整、修正，針對新的情形快速做回應、解釋，然後再形成新的政策。透過每天的例行會議，也在有助於:
- 透過執行現況找出防疫流程、動線有問題之處。
- 透過問題討論，針對防疫措施執行的問題點依照權責改善，再度形成共識。
- 協助各單位解決執行面碰到的問題，讓工作順利推行。
- 利用會議方便進行資源統籌及分配。
製作簡單的工作流程以及草擬組織與工作分配後，便是召開會議，邀請上述單位的主要負責人員參加啟動會議，說明接下來的步驟以及各單位的工作事項。有些人不說明，就直接計劃寫一寫丟給別人執行，這是很不負責任的作法。當面溝通相當重要。在這個階段很重要的技巧是：
- 特別替這個任務編組取一個名字，例如防疫特別小組、防疫指揮中心等，為的是要重新形塑這些人的社會認同感。
- 各單位的工作內容一定要清楚。畢竟說清楚大家才知道要怎麼跟你合作、要做什麼、怎麼做。
- 說清楚對方也同意後便形成共識，這工作事項就是該單位的權責。
- 製作原型。最後，我會把整個流程的原型寫在白板上，讓大家再確認一下流程有沒有問題。由於防疫工作要快、沒有辦法想得很完美才去執行。確認好原型後便形成政策去呈報公告執行。
4.確認各單位執行狀況： 接著，跟各單位每天固定時間開會，回報各單位執行狀況、確認每個單位都有依照原型流程執行。開會前，我會先把小組的名稱寫在白板上，再次加強大家的社會認同感。然後把各單位發言的流程一一寫在白板上，一來是不會造成開會混亂、二來是提醒大家要做文件、報告的準備。白板上留一個空格處寫結論。
報告的順序如：
- 人資部門：國內外情資分享、今日入廠控管狀況、政策實施狀況
- 工安部門：今日員工病假狀況、員工就醫情形、醫護室就醫情形
- 總務部門：今日消毒區域、物資庫存水位狀況
- 問題討論
流程報告的重點是要大概掌握一下落實度如何，所以透過報告的方式「問責」。雖然第一次大家不熟悉流程，開了快一小時。但後來快速地檢視一下，會議大概15分鐘就可以結束了。
透過15分鐘會議讓各單位快速掌握員工狀況，透明化防疫的訊息：大家都知道狀況、生病多少人、生病原因是什麼、那裡有沒有消毒了、政府公布的資訊等等。
5. 即時修正路徑、改善執行計劃 原型執行一定會有問題，也一定會有沒有設想到的情境產生。資源整合工作的統籌者一定要有開放的心態去面對執行後的各種不確定性、變動性，模糊性。有些人負責統籌，但嚴格的要求大家務必按照他的步驟、流程執行，沒有討論改變的空間。這樣的流程不一定符合現況。原型一定要不斷的調整、修正，針對新的情形快速做回應、解釋，然後再形成新的政策。透過每天的例行會議，也在有助於:
- 透過執行現況找出防疫流程、動線有問題之處。
- 透過問題討論，針對防疫措施執行的問題點依照權責改善，再度形成共識。
- 協助各單位解決執行面碰到的問題，讓工作順利推行。
- 利用會議方便進行資源統籌及分配。
原型執行一定會有問題，也一定會有沒有設想到的情境產生。資源整合工作的統籌者一定要有開放的心態去面對執行後的各種不確定性、變動性，模糊性。有些人負責統籌，但嚴格的要求大家務必按照他的步驟、流程執行，沒有討論改變的空間。這樣的流程不一定符合現況。原型一定要不斷的調整、修正，針對新的情形快速做回應、解釋，然後再形成新的政策。透過每天的例行會議，也在有助於:
- 透過執行現況找出防疫流程、動線有問題之處。
- 透過問題討論，針對防疫措施執行的問題點依照權責改善，再度形成共識。
- 協助各單位解決執行面碰到的問題，讓工作順利推行。
- 利用會議方便進行資源統籌及分配。
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