「在矽谷，「很人性」化這種特質並不常見」
「像Schmidt這樣的人士，怎麼會需要情感上的支持？」
「居高為者也是人，也需要別人的肯定，需要知道有人覺得他們做得很好」
－《教練：價值兆元的管理課》
是什麼課程居然價值兆元？這本書作者居然是Google的高管Eric Schmidt、Jonathan Rosenberg、Alan Eagle等人！！這是我看到此書的第一個疑惑。
若常閱讀有關領導的文章，對「教練」（coach）兩字絕不陌生，John Whitemore《高績效教練》中的GROW模式等於教練領域的聖經。然而真正有資格被稱作「教練」的，非Bill Campbell莫屬。他是谷歌創辦人Larry Page、Sergey Brin、臉書創辦人Mark Zuckerberg、Amzon創辦人Bezos、臉書營運長Sandberg、蘋果前執行長Steve Jobs等人的「教練」，甚至是影響整個矽科技圈的重要人物。這幾間公司市值加起來逾3.5兆美元，但若非Bill的指導與培養，他們可能無法達成今日成就。本書為了紀念及傳承Bill的影響力，訪談了多位其曾指導的矽谷人士，試圖理出Bill的管理原則。
這位被稱為「矽谷背後的男人」，本身不是撰寫程式碼的工程師出身。四十歲以前他是美式足球隊的教練。三十九歲才正式踏入商場的他從業務開始歷練起，後來加入蘋果擔任銷售副總。離開蘋果後擔任新創公司Go Corporation的執行長。1994年被AT＆T收購後轉任財捷軟體的執行長。Jobs回任蘋果執行長時，感念Bill當時的支持，於1997年延攬Bill加入董事會。2000年自財捷離職後加入著名的創投公司KPCB擔任旗下投資公司的教練，開始了他與這些矽谷非凡人士的不解之緣的不解之緣。Bill Campbell到底有什麼能力可以成功的成為矽谷巨獸的教練？
領導是所有管理者最想學習也最難學的一門學問。擔任人資後，發覺培養與尋找領導潛力的關鍵人才在企業中是非常重要的工作。企業投入了許多訓練成本，希望未來升遷的主管能夠擁有領導的職能，寄望未來能夠領導團隊達到公司目標。然而，領導絕非一蹴可幾或是上幾堂傳奇講師的課程就可以習得。若沒有在帶領團隊的過程中幾番跌跌撞撞、碰得一頭灰，別說學會領導。關於領導，我自己起初在印尼也是折騰了好幾個夜晚苦思。
我自己領導力的養成，可從社工時期憶起。與所有心理工作者都有相同的焦慮，過去擔任社工師時我不斷尋找自己的專業定位與輔導工具，所以只要有各個學派的工作坊就去上，希望能夠找到一套對於個案最有助益的方法。經過幾年的自我探詢，我在Irvin Yalom的人本主義與 Satir的家族治療中找到依歸，不再執著於學習多特殊的技巧，而是專注把自身練成輔導中介，帶給個案支持、同理、安全的氛圍。Yalom所說「病人多年後回顧治療的經驗時，會記得什麼？不是洞察力，也不是治療師的詮釋，他們記得的多半是治療師所說的正向支持的話。」這段話我一直放在心裡。
四年下來，我早就磨練了一身如何引導個案挑戰困境、解決問題、職涯發展與尋找人生目標的能力，也把整個機構維持在正向的團體動力上。於是乎在印尼擔任主管時，我則挪移了帶個案與團體的方式來建立自己的團隊。
在工作的過程中我又產生了自我懷疑，從沒有上過「正宗」管理課程、Soft-skill的我，做的行為到底算不算「領導」？、領導方式是否「正確」？直到閱讀許多領導書籍後，我才慢慢的肯定自己「人本管理」算是領導的某個取向、或某個支派。
如同Bill並不是先成唯一個成功的美式足球教練，才到矽谷成為幫助新創巨獸成長的教練。相反的，由於他不具備冷酷無情的球場強硬性格在球場上並沒有獲得太多勝利，但這樣的慈悲寬容卻造就他在商業領域的成功。Bill的教練就是從尊重、信任、關係、關懷這幾個人性去展開領導方法的實踐。
《教練：價值兆元的管理課》一書中歸納出了Bill的32項教練之道。但如同Yalom所說，這些教練之道並非Bill用了什麼模式或是說了什麼來解惑，而是在個人及團隊的層面上Bill不斷帶給他們正向及支持的感受，並希望他們能夠把相同的感受散播出去(這也是《教練：價值兆元的管理課》這本書出版的原因)。
我隨身從書中摘錄幾段，讓大家感受一下Bill的魔力。
1.頭銜使你成為管理者，部屬使你成為領導人
- 你無法要求別人尊敬你，你得讓他們心悅誠服。謙遜、無私，讓人感受到你關心公司，也關心員工。唯有你是真的關心，別人才會在乎你懂多少
- 人才是公司的成功基礎。管理者的主要工作，就是協助部屬以更有效的方式完成工作，並從過程中有所成長
- 你晚上會為了什麼是睡不著？」高階主管常被問到這個問題。比爾的答案永遠一樣：他關心自己帶領的人幸不幸福、成不成功
- 首先，你要給予他們必要的支持，讓他們拿出最好的表現。然後引導他們，而非直接和他們起衝突。讓他們展現才華、儘可能減少不受空的脫序程序，就可帶來極大成效
- 當公司裁員或解雇人的時候，管理者要讓人有尊嚴的離開。善待與尊重他們，在支付資遣費的時候要慷慨大方些，並向團對發一封內部公開信，感謝他們過去所做的貢獻
2.信任是所有關係的基石
- 比爾可以在很短的時間內，營造出信任感，這是他的天賦。他有辦法與人建立融洽的關係，令你感到安心，感覺受到保護。營造信任感，是好教練的必要條件
- 最佳團隊擁有最強的心理安全感，而安全感源於成員之間的信任
- 把助益力放在面前的人，仔細聆聽，接著才開始討論，要達到真正有效的溝通，專注、聆聽、對話，是有先後順序的
- 比爾總是能把勇氣傳遞給我，而我也總是會因此受到鼓舞。我從比爾身上學到一點：要做一個給予別人能量的人，而不是一直消耗別人的人
- 重點不是比爾給了我什麼建議、告訴過我哪些洞見，而是他給我的深刻感受。我感覺到的，永遠多過於我聽到的話語
3.優質團隊會戰勝一切
- 不管遇到什麼問題，他的第一反應永遠事先從團隊著手，而不是急著去解決問題本身。換句話說，比爾關注的是團隊的動力，而不是試圖解決團隊遇到的特定挑戰，因為那是團隊該做的事。他認為團隊會戰勝一切
- 比爾要找的人才，必須具備四個特質：第一，必須聰明，不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（far analogies）的能力；第二，必須努力工作；第三，必須正直可靠；第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力，亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。
- 不論是誰都有不足之處，重要的是瞭解每一個人，找出他們各自的擅長，好好研究如何協助每個人和團隊裡的其他人合作
- 不論是在商場或體育界，如果一個人不在意功勞落到誰頭上，那他更有可能達成超凡的成就
4.社群的力量
- 比爾之所以能夠擁抱人、說粗話，卻不被人討厭，是因為他所有行為都源自於他的真心，都是出自他對人的愛
- 他從來不會在工作中刻意去除他的人情味。他也把每個人都當成一個完整的人來看待，有專業的一面、私下的一面、家庭的一面、情緒的一面，是全部面向加起來一個完整的人
- 團隊裡的每個成為都是一個完整的人，當職場與人性之間的隔閡被打破，大家用愛去擁抱另一個完整的人，團隊就會變得更強大。
- 善待身邊的人，是人生最有價值的投資
- 當我們把領導公司的能力現縮到只剩營運能力時，將扼殺了領導力中另一項非常重要的元素：願景。很多時候，引進營運人才可能可以把公司管理得很好，但公司會失去核心與靈魂，也就是推動公司向前發展的願景
管理與領導技巧固然重要，這都是工作技能的一部份。然而真正的教練與頭銜無關。你可以是自己的教練、也可以是同事的教練、朋友的教練。但謹記這些管理叢書的原則是人實踐出來的，而非唯一參照準則。真正重要的是在異化的職場中，不論遭受到多少的批判、掙扎、落在何種困境，你都能在自我對話中保有自己、練習先回到「人性」，再看到管理。或許在給予-接受的雙向回饋中，真正受益的是自我成長。
如果你也認同人性管理的重要性，那很推薦這本書，細細品嚐人性管理的魔力。
「在你成為領導者之，成功只與你自己的成長有關。當你成為領導者以後，成功都與別人的成長有關。這就是賦能。」——馬雲
這篇讓我想起擔任社工師時期的督導 蘇益志，不僅將家族治療的理念傳遞給我們、具體實踐在個別、團體督導上，本身就是一位具有強大心理能量的人，是影響我生命的教練之一。
