成長之路：天下新書《後臉書時代》書評／Manny Li

最近天下即將出版由 Wired 特約編輯 Steven Levy 撰寫的《後臉書時代》（Facebook: The Inside Story）中文版。我在讀完第二次後有了一個答案，於是就來分享這本書帶給我的思考刺激。​

不過，在分享偏向個人的心得以前，先聊聊我對這本書的整體印象。​

首先，這本書問世的時間點是 2020 年，也就是在馬克祖克柏（Mark Zuckerberg）宣布將母公司名稱從 Facebook 更名成 Meta 之前。因此，雖然本書的中文譯名用了「後臉書」一字，實際上卻是一個對「前臉書」時期的發展脈絡整理，這點是我直到第一次讀完以後才發現的。​​

其次，當了解到這本書是關於「前臉書」而非「後臉書」時，要怎麼看待這本書的價值？人們不是已經越來越不使用 Facebook 了嗎（縱使人們仍高度使用同集團的其他產品，例如 Instagram 及 WhatsApp）？討論 Facebook 的資料已經這麼多，這本書還有一讀的價值嗎？​

我認為，如果對近代網路創業浪潮感興趣，那麼本書是不可多得的參考素材。說 Facebook 是「後.com泡沫時代的縮影」或許言過其實，但它確實是這個時代中最有影響力（不論好或壞）的代表之一，且仍持續企圖維持、甚至擴大其影響力。​

最後，也是可能最多人關心的：「這本書對 Facebook 採取什麼『立場』？」

自 2020 年以降，若要從 Facebook、Google、Apple、Amazon等四大科技巨頭中挑一個罵，那肯定是罵 Facebook 最不會招來反對意見。​

有趣的是，雖然作者在書中沒有少指責過 Facebook ，但讀完兩遍之後，我的感受是「愛之深，責之切」；或許這問題不是出在作者，而是出在我自己。

但無論如何，這本書都不是以「揭穿 Facebook 醜陋邪惡的一面」的角度切入；而是試圖透過堆疊包括Zuckerberg在內等上百位 Facebook 相關人士的訪談紀錄，從「人」的角度來還原 Facebook 自 2004-2019 年的發展歷程。​

當然，就算是最客觀的資料堆疊，都可透過編輯手法來表達立場。長年來宣稱自己才是 Facebook 發明者的 Aaron Greenspan 甚至在亞馬遜商城上對本書留下一星評價，指控 Levy 不只曲解了他說的話，還杜撰了部分事實。​

​或許這也是為什麼我從不透過閱讀報導或書籍，來試圖瞭解一家企業的「真相」；畢竟多數時候就算身在企業內、甚至是老闆身邊的近臣，也不一定能掌握全貌。比起真相，我更重視這些資料能帶來什麼思考上的刺激、協助未來的自己做出更好的決策。​

因此，以下將來談談這本書刺激我產生了哪些感想。​

凡是追求高速成長的公司，領導人多半屬於強勢領導型、並且決定了該公司的文化與發展方向。強勢不一定代表一意孤行、扼殺創新或是控制狂，而是掌握了「最初」與「最後」的決定。

根據本書、以及我過往閱讀過的資料，至少可用三個關鍵字來試圖理解Zuckerberg：樂觀、大膽、好勝。​

Zuckerberg對人性有異於常人的樂觀，並且對於利用科技來放大人性也抱持著樂觀態度；因此他不只一次提到「只要人與人之間更加連結、彼此之間更願意分享資訊，那麼世界就會變得更美好」。​

我曾接觸過不少創業者，也近距離觀察（甚至共事）過一些經營者，我發現樂觀、甚至異於常人的樂觀，是當中佼佼者最突出的特點之一。如果Zuckerberg不夠樂觀、對人性的邪惡有過多考慮，他大概無法打造出一個連結20億人的網路服務、對自己的成就感到滿意、並且持續堅持下去。​

Zuckerberg當然也是個大膽的人，具體表現在他喜歡用「駭客」一詞、以及在哈佛大學就讀期間鬧出的 FaceMash 風波上。不過，當回顧多年來 Facebook 的行事紀錄，我認為可將大膽詮釋為「測試底線」。​

多年來 Facebook 對外演出的經典劇碼不外乎是：立意良善（基於前述的「樂觀」心態）、出現失誤（因為立意良善所以不是為惡）、坦承錯誤（道歉就對了）、提出問題解法（但不一定立刻施行、或是施行過程中又有失誤），最後公司仍堅守願景目標繼續前行（回到樂觀心態）。​

根據本書的內容，Zuckerberg 至少有兩次踩到嚴重底線的經驗：第一次是學生時期開發、用來比較哪個哈佛女生比較辣的 FaceMash 服務；該服務因為侵犯學生照片隱私而差點讓 Zuckerberg 被退學。

第二次是劍橋分析事件，該事件源自多年前 Facebook 為了高速擴張，而提供開發者大量使用者資料；而取得這些資料的劍橋分析公司，最後用這些資料來協助政治人物、甚至他國政府操弄美國選舉。​

這兩個事件之間雖然隔了十多年，卻都與使用者隱私有關，且事件過後 Zuckerberg 都做出了「擁抱隱私權」的反應。

FaceMash 事件決定了一開始的 Facebook（當年還叫「thefacebook」）是個完全隱私化的服務：每個學校有獨立的 thefacebook 服務，只有該校學生可以註冊；並且所有內容預設只有好友能看。

在劍橋分析事件後，Zuckerberg開始表示 Facebook 的未來將從低度隱私的「大廳」轉向高度隱私的「客廳」。​

關於大膽，我有另一種解讀：大膽與樂觀不同，它是互動下的結果。

相較於個人膽識，一個社會與國家的底線、以及面對踩線時的反應，都扮演了更重要的角色。讀完本書後，我對兩件事情感到吃驚：第一是美國給予 Facebook 很大的發展彈性、甚至在一些重大違規事件上也是輕輕放下；第二是越南、菲律賓等國家對 Facebook 毫無抵抗能力，以至於Facebook能夠橫行無阻。​

最後，Zuckerberg也是個好勝的人，具體表現在他面對競爭時的選擇。Facebook 第一個重要的競爭對手是 Twitter，兩者當時最大的差異，在於前者著重「朋友之間的交流」，後者則強調「有名人的資訊可以追蹤」。

在研究 Twitter 一陣子以後，Facebook 決定修改動態消息的定位，逐漸往「人們的資訊來源」此一方向靠攏，而不再只是朋友圈的近況更新。這項關鍵改動造就了「Buzzfeed 盛世」，也種下了日後 Facebook 與媒體產業之間的衝突。​

除了 Twitter 這種檯面上可見的對手， Facebook 也不斷在注意潛在的競爭對手；就算該對手是 Facebook 員工離開後創立的公司也不例外。

Facebook 早期技術長 Adam D'Angelo 離開之後，於 2009 年創辦了問答網站 Quora；但隔年Zuckerberg就衝著 Quora 而來，推出 Facebook 的新功能「Questions」。雖然最後 Questions 失敗了，但Zuckerberg也很明顯地傳達了核心訊息。​

Facebook 慣用的競爭手段，除了正面迎擊之外，還有收購。2012 年，Facebook 成功用10億美元收購了 Instagram；而上一個想收購 Instagram 的公司叫做 Twitter。

2013 年，Facebook 收購了一家名為 Onavo 的以色列新創，透過其資料成功捕捉到一個正在美國以外市場快速崛起的新星：WhatsApp，並在隔年成功以19億美元的天價將其買下。​

直到 2021 年，Facebook 仍持續在產品上向許多競爭對手「致敬」，也持續在進行各式各樣的收購。

Zuckerberg 基於好勝而發起的競爭，讓我想起近年來不斷思考的一個問題：一間公司在漫長的發展歷程中，究竟是自己掌控的多，還是被市場競爭所形塑的多？

因為太多時候我看見的，是為了保持領先地位，領先者必須不斷透過模仿後進者的攻擊動線來防守；當我們說一間公司「變了」的時候，變的究竟是市場，還是公司？唯一不變的，或許只有競爭。​

樂觀、大膽、好勝，雖然每個人的解讀角度不同，但我認為這些都是非常正面的人格特質。

因為樂觀，所以比任何人堅信偉大願景可以被實現，在挫敗絕望時說這不是終點；因為大膽，所以願意挑戰極限（底線），在束手無策時用粉筆重劃邊界，而非劃地自限。因為好勝，所以能持續面對競爭，並且無所畏懼。

這些特質都是說來簡單，但實務上很難做到的事。​

當然，上述特質也有其副作用，尤其是當一間企業的營運目標開始與「高速成長」掛勾時。例如，Facebook 在「平台策略時期」曾透過 API 將使用者資料分享給開發者，協助他們在平台上開發出吸引人的應用。

平台策略的重大弊病，是 Facebook 不僅提供使用者的資料給開發者，還進一步提供「使用者的朋友」的資料，理由是這樣才能加速平台生態發展。​

讓 Zuckerberg 願意這麼做的理由有二：樂觀，他認為開發者不會濫用；大膽，就算開發者濫用了也沒差，反正 Facebook 還小，沒事的。

「反正 Facebook 還小，沒事」的心態，支持了早期的 Facebook 去試探各種底線；此外，有過幾次事後發現人們抱怨歸抱怨、但數據上顯示仍會繼續使用的經驗後， Facebook 在危機識別與處置上也更傾向數據至上主義。​

因此，Facebook 長時間以來對負面資訊採高度包容態度，認為需先在數據上看到影響再討論，以及真的出錯再改就好（當然 SOP 上會先道歉）；在面對最重要的隱私權議題時， Facebook 甚至也是以這種「試錯」的方式在測試底線，直到危機全面爆發。​

從這衍生的一系列問題就是：成長到多大規模時需要開始導入「預防措施」？大家都清楚，當一間公司還小的時候，社會與國家對它犯的錯誤通常較為容忍（除非是明顯的違法）。

但究竟該怎麼確定規模閾值？企業到什麼地步需要背負「社會責任」？所謂的影響力該如何量化？​​

更重要的是，對任何一間企業而言，成長是有終點的嗎？該在什麼時候將部分投注在成長任務上的能量，轉移至預防措施上？一旦這麼做，公司內的文化該如何調和？會不會因此使致力於成長任務的人才出走，反而不符合企業為了繼續成長而預先佈署保險措施的本意？​

若從 2021 年往回看過去幾年的 Facebook，大概多數人都可以輕易地評論「早在 2015 年的時候 Facebook 就該意識到了」；但 2015 年的 Facebook 可能尚不具備可做出這種判斷的資訊。

這麼說並不是替 Facebook 開脫（雖然看起來很像），而是我認為每一間企業在成長之路上都會遭遇的難題：成長是無法看著後照鏡開車的。​

《後臉書時代》刺激我產生的思考不僅只有上述內容；但為了避免篇幅過長，就先分享到這邊。

我認為這本書就像面鏡子，與其說裡面富含了什麼洞見與哲思，不如說因為它紮實整理了 Facebook 十多年來的決策脈絡，而得以映照出每一個讀者在自己經營事業、或是協助他人經營事業的過程中所累積的思緒。​

歡迎讀者前往訂閱本文作者的《曼報》電子報：