閱讀心得 #1 -《無限賽局》

有限賽局 vs 無限賽局

一、崇高的信念

崇高的信念是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景。這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。作者認為崇高的信念讓我們的工作和生活有了意義，而人們會被企業的信念吸引，從而決定要加入這個事業。

書中舉了美國知名企業沃爾瑪(Walmart)為例。在創辦人沃爾頓(Sam Walton)剛創立時，他的想法是——「隨時隨地以最低的價格」服務美國廣大的勞工。他的願景：「如果我們一起努力，我們可以降低大家的生活成本…...我們會讓世界看見擁有更好的生活是什麼樣子。」而在沃爾頓的領導下，不論是員工或消費者都喜歡沃爾瑪。

但在後來，由其他人接任執行長，沃爾瑪的重心轉移到追求利潤、成長和市場主導地位。不久之後，消失信念的沃爾瑪爆發了剝削勞工和顧客的醜聞。公司的士氣一落千丈，沃爾瑪也失去了民眾的支持。

二、信任的團隊

在信任的團隊中，我們可以放心展現脆弱，我們可以舉手承認犯錯，坦承自己的不足，為自己的行為負責並尋求幫助。

作者在這裡舉了福特的例子，穆拉利(Alan Mulally)在2006年接任執行長的職務，在他上任之前，以前的執行長常常會責罵、羞辱甚至開除說出不中聽話的主管，因此導致主管們在開會時都不敢提出自己遇到的問題。穆拉利覺得很沮喪，因為公司損失了數十億美元，但卻沒有人可以告訴他哪些地方情況不好。

在這之後的每場會議，穆拉利都重複著同樣的問題，直到一位主管提出問題，主管以為自己會因為這個舉動而丟掉飯碗，結果並沒有，相反地，穆拉利馬上拍手說：「這樣看清楚情況真的太棒了！誰可以幫忙解決這個問題？」其他主管看到這個情況，在日後的會議中開始提出了問題，在這時，穆拉利知道公司有救了。

他把主管面臨的問題與主管個人分開看待。「你遇到了問題，」穆拉利說，「但你不是問題。」

三、可敬的對手

對手是進步最大推手，不必喜歡對方，但不要放過向對方學習、升級自己的機會。

就像是IBM和蘋果，在1970年代時IBM是大型電腦市場龍頭，提供企業運算能力強大、通常會佔據整個房間的巨型電腦。當時IBM他們認為個人電腦進不了辦公室。直到1981年，蘋果開始把產品推向企業，而IBM開始改變態度，開出了天價薪水從蘋果等其他公司挖走了一群最頂尖的工程師。

在IBM之前，蘋果在個人電腦市場市占最高，表示IBM進入市場後損失最多的會是蘋果。有限思維的玩家可能會感到驚慌失措，但像蘋果這樣的無限思維玩家卻剛好相反。蘋果在《華爾街日報》上登出全版廣告，標題是：「歡迎你，IBM，說真的。」內容提到：「在未來十年，個人電腦的成長將繼續以數量級的速度躍進。在把這項美國技術推廣到全世界的同時，我們期待負責任的競爭。」蘋果在給新對手的信上簽下：「歡迎加入任務。」

「他們是海軍，很正統，主攻企業。」蘋果一位早期員工這樣描述IBM，「我們想成為海盜，幫助個人發揮創造力。」

四、攸關存亡的應變

攸關存亡的應變，是為了更有效地推動崇高信念，而顛覆現有商業模式或策略路線的能力。

書中在這裡提到華特．迪士尼(Walt Disney)的例子，迪士尼是一位習慣冒險和嘗試新事物的年輕動畫師，在1937年，他發行了史上第一部長篇動畫電影《白雪公主》，電影的成功與獲利讓迪士尼建了製片廠，建立員工形容簡直是天堂般的企業文化。但在公司上市之後，公司開始出現階層文化，官僚體系限制了他的創意，讓他感到沮喪與挫折。

就在《白雪公主》首映15年後，迪士尼決定賭上一切改變，他離開了公司，出售了房產和他在公司的股份，加上拿自己的保單去貸款，他成立了新公司。他相信新的計畫最能推動他的信念：「一個人們可以擺脫日常生活的地方」。他要建造世界上最快樂的地方，他要蓋迪士尼樂園。

五、領導的勇氣

在現實中，即使是專注於無限賽局的企業也有可能走上有限的道路。這種情況發生時，就需要領導的勇氣，承認組織已經偏離信念，需要領導的勇氣才能重新走上正軌。

勇敢的領導者之所以堅強，是因為他們知道自己沒有全部的答案，也無法掌控一切，但他們有彼此支持的夥伴和崇高的信念。

我們可能遠遠無法達到想像中的願景，但我們會一直努力下去。信念為我們的工作賦予了使命和意義，鼓勵我們 繼續為良善的目標奮鬥下去。

讀後感

人生就是一場無限賽局。

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