更新於 2023/04/21發佈於 2023/04/09閱讀時間約 6 分鐘

讀書筆記：必讀經典克里斯汀生【創新的兩難The Innovator's Dilemma】，努力的經理人敗給了努力這件事

推薦閱讀：想了解如何在現有公司創新突破，並把握時代可能變遷趨勢的人。

前言：第一次接觸克里斯汀生主要是在讀各種商學文章時，偶爾都會帶到他所提出的『破壞式創新』理論，而後因為工作緣故也讀了他的【如何衡量你的人生】-這本書也很棒，用商學的角度分析人生該如何選擇重要的事物。

而『破壞式創新』的經典理論來源便是他在1997年出版的【創新的兩難】一書（書裡也有翻譯為『突破性創新』，下述以『突破性創新』稱），雖然距今將近25年前的書，但讀起來還是讓人學到許多，最近ChatGPT的發展也可以將這本書的概念拿來驗證(延伸閱讀：每月網路文章速摘112年2-3月），因此做一篇書摘。

書裡主要分為兩個架構進行論述：

一、為何表現優秀的企業，明明掌握各項資源，但在面臨時代關鍵變遷的技術出現時，反而沒有投入而被時代拋下

其實光是列舉就可以想到很多類似的企業(如Nokia、百視達等)，書裡的案例為當時變遷快速的硬碟產業，主要是產業的科技發展速度快，且產品生命週期短，這邊書裡提到很重要的兩個概念為：『延續性創新』和『突破性創新』

『延續性創新』可以把他想像為將原本的產品從1.0做到1.1甚至1.2版，也就是在既有框架下，改善產品的品質或讓成本降低，這是許多既有大企業擅長的事，『延續性創新』的目標在於『持續貼近客戶的需求』。

『突破性創新』比較像是跳脫原本框架，將產品從1.0直接跳到2.0，造成技術革命，注意這個時候客群和產品定位可能都不是太清楚，但如果成功甚至可能會反噬原本1.0的市場客群，這往往是新創公司往往後來挑戰大企業的部分。

另外，『突破性創新』的特點：

1. 初期利潤較低 2. 必要元件可以更簡單方式組成，因而性能弱 3. 和現有客戶不同的價值網絡，現有客戶不一定理解(表示客群可能在其他還沒發現的地方)

關於客群，書裡提到一個概念，就是市場需求在『突破性創新』剛出現時不一定會很明確，但當市場需求和『突破性創新』交集後即能攻佔新客群，並可能進一步攻佔原本沒有需求的既有客群。

由於既有的企業成長壓力來自於客戶和股東，為了滿足這些人的需求以及獲利的壓力，比較有能力及意願發展『延續性創新』，而這些也都是比較能估出市場規模的項目，克里斯汀生在書中稱其為面對時代變遷時的『失敗架構』，

也就是過於依賴現有客群需求，過於在意可估算的成本效益，造成『過於理性的失敗』；

但『突破性創新』則不同，他們沒有上述既有公司的包袱，所以更能針對某個客群項目進行發展，但這其實也是新創的本質，就尚未發展的客群和領域進行風險投資，如果順利發展即能佔有市場一席之地。

那麼，難不成既有企業只能眼睜睜的看著自己走向沒落之路？接下來就是書裡下半部的架構。

二、既有企業如何管理並發展『突破性創新』

在進入這個主題前，首先書裡先提到企業組織能否順利完成任務的三大重點：資源、流程、價值觀。其中『突破性創新』最關鍵的重點在於價值觀，價值觀指的是『任務和資源上的排序』，面對客群和獲益不明確的『突破性創新』，組織可能意識到這個必須要關注，但價值觀的影響往往又會驅使他們回頭去進行『延續性創新』的發展。

這部分克里斯汀生提出一個想法，也就是必須要有能夠對於『突破性創新』容許其並非能馬上導致獲利的思維，『突破性創新』的發展重點在於學習與發現，而非確實帶來企業獲利，同時也必須要能夠和既有客群有不同的『價值網絡』(簡單來說是既有客群可能在意產品品質，但『突破性創新』的客群在意的可能是便宜價格，兩者發展產品的價值觀不同)；而針對這樣的思維，現有企業要能成功發展『突破性創新』兩個比較可行且成功率比較高的做法：1. 併購新公司2. 成立專責單位，最好是子公司。

1. 併購新公司

這部分其實也是現行許多科技大廠常做的事，看到新創有了新的技術和發展便把它買下來，但書裡提到重點是：必須要回顧當初買下的原因為何，如果是在意新公司的組織運作模式，就千萬不要和既有公司進行整合，因為整合會失去原有新創公司相較既有公司的優勢。

2. 成立專責單位，最好是子公司。

書裡提到相較前一點這點成功率會較低，如果要提高成功率，那新公司的資源分配、流程和應對客戶的價值網絡都要和既有公司的思維完全不一樣，同時也必須要能夠充分授權，但這難度就又更高。

但不管是哪種方法，感覺耗用的層級和資源都是相當高的，是否只有以上兩種方法才能做到？書裡其實還有更細緻的分析，也能透過內部成立單位來處理『突破性創新』，而克里斯汀生也以電動車市場為例(很驚人，在那個年代特斯拉甚至還沒創立)，並舉例如果他是傳統車廠的主管會怎麼做，但大致方向和上述差不多，感興趣的讀者很推薦可以拿來讀。