高中階主管個人發展計劃的不同

很久以前做到高階主管評鑑專案，多半是建立能力標準，然後是評鑑，給報告分析回饋，然後就是挑選發展重點。這時候就開始出現好玩的事情了。

一家對手公司其實領導力的技術不怎麼樣，但抄襲這個發展程序並不難，拼拼湊湊出一些能力標準，分析後，發展重點多半落在行為層次，而且是中階主管的行為層次。例如

可以看得出上面例子的問題嗎？

如果高階主管發展這些東西，層次不對。先從三，四點講起，這兩點是天生難培養的，再挑選高階主管時，不過門檻的就應該剔除。到了高階還在發展這個已經慢了。

第一二點則是中階就應該學會的技巧，以及建立的習慣。

可以改進的地方有很多，可以從不同的角度切入，沒有對錯，但越貼近高階主管的角色與工作才合理。例如

1.從技巧複雜度切入，高階當然要會稱讚人的習慣，但建立激勵的團隊，學習稱讚以外的激勵技巧更重要。

2. 從角色切入，高階運作的是組織，建立激勵的機制與文化比單純稱讚人重要

3. 從工作場景切入，如果有個部門士氣與信心極低，你帶領他們尋找策略，貫徹執行，獲得小勝利，比單純稱讚重要。

這是發展計劃可以產生的火花，將領導力的弱點開展出不同應用的維度。