框架與公司的管理理論
我早年接觸高階主管發展時，多半以高管行為標準與評鑑切入，再加上個性報告分析。這個好處是可以解釋為什麼這個高管長這個樣子？例如個性好奇的人，決策與策略思考時，點子多。社交性高，所以人際關係技巧好等等，個性影響領導技巧，之間有邏輯關係，容易解釋。
問題在於再往下發展時，就碰到困難了。高階領導不單單只有行為，例如高階領導行為”將責任授權給合適的人”，這個行為是正確的，問題是如何操作？它不像中階領導行為，”稱讚別人”,”設定目標”,”跟進” 這種比較容易操作的行為。而是要考慮更多變量，在一個模式下收集資料，然後判斷，然後執行。
這樣就牽涉到框架與方法論的問題。上面的例子，你得考慮工作責任，候選人的能力，如何評估兩者適配性問題，後面跟進的問題，萬一有風險如何處理等等。這個框架在大班訓練時，讓大家做練習，如果是高階教練，甚至要跟對方修剪成合適的形式。
我搞了好幾年才弄清楚其中的關係，為什麼高階發展不容易
- 不能單從行為與反饋下手。這個可以解釋為什麼，但無法有效發展高管
- 單純課程與文章講的太理論，例如平衡計分卡很棒，但是我很難用。無法個性化
- 不能太概念化，例如”高管要發展組織人才”，這個無法操作
- 不能只講個案，當年我如何如何。這個無法普遍化。
一個答案是根據組織狀況，在行為與角色要求下，建立組織與個人合適使用的框架與方法論。這是授人以漁：框架與方法論，所有高階發展、高階教練的關鍵點。當做多次以後，就變成這家公司獨特可以傳授的管理理論。
