零售業的系統架構，決定了品牌的組織思維方式
傳統的循環是「先分配庫存（門市進貨），再進行銷售（門市銷售）」，而電商的循環是「先進行銷售，再分配庫存」，所以傳統以門市為基礎的庫存分配方式，真的是對的嗎？把電子商務是為一間虛擬門市來分配庫存，真的是好的嗎？
零售業的系統發展，最早源自於零售最根本的進銷存循環。採購、進貨、儲存、分配、展示、銷售。從過去演進到現在，最常見的配置便是在門市配置POS、總部有ERP。（延伸閱讀：零售業的八大系統）
ERP建立商品主檔，處理採購進貨、活動規劃、銷貨結算，最後計算進貨成本、活動成本、銷貨營收，產生財務報表。POS則在門市處理門市進貨、結帳作業（含促購計算）、以及每日關帳回檔。也可粗略用售前、售中、售後，切開來看零售業運營的三個階段。
隨著電子商務越來越成為一個重要的通路，傳統的門市品牌，為了因應電商通路的發展，於是設法在既有以門市為主的系統之上，架上電子商務系統。
這通常是合理而且是最快的做法，把電子商務當作是一間「虛擬門市」，就可以在ERP，用門市的邏輯來分配庫存，用門市的邏輯來做活動配置，用門市的方式來歸因業績，然後最後把線上的購物車系統，當作一台像是門市的線上POS機。
這樣的運作方式立刻就會遇到許多問題：
- 商品主檔的資訊不足。電子商務是視覺經濟，需要大量的商品圖文資訊、甚至影片，這些資訊都不是原有的商品主檔有的欄位。
- 線上活動無法與門市活動同步。畢竟不是同的系統，而且線上購物是一台自動販賣機，消費者需要自己結帳，自己理解折扣方式，不像門市雖然是由POS計算折扣，但是是由門市店員來協助消費者結帳，並讓消費者理解促購資訊。
- 線上購物的訂單不等於銷貨單。需要履約（出貨）、還有鑑賞期等等的時間遞延問題，還有在途庫存等等的時間差造成的庫存狀態問題，對原有ERP等進銷存的概念，又增加了更多種類的庫存狀態，而可能都不是原有ERP系統所支援的。
甚至還有一些更根本的問題：
- 什麼是API？-原有的POS或ERP廠商根本沒有API這種東西。
- 資安問題。過去POS、ERP可能都架構在內網，因為不需要對外，所以整個系統沒有防駭客的基本設計，但為了線上購物要打開一些對外的路徑（像是API），於是就有可能產生漏洞。
- 效能問題。門市業績再好，瞬間交易量也都沒有線上購物來得大，原有以門市為基礎的系統，基礎都不是為了順間巨量而設計，如果當線上購物的每筆交易，都要依賴原有POS或ERP系統的系統回應（depends on legacy system），可能會一上線，流量一衝進來就直接打掛既有的系統。
有一些跑得比較快的POS或ERP廠商，開始在既有的系統之上，長出擴充的系統，來解決因為新興電子商務通路所產生的新問題。這些系統有的叫出貨系統、OMS、IMS、Webtools，作為衍伸POS或ERP的插件。
不過這些大多數的基本系統架構概念，都仍然以門市的思維為前提，只是裝上的電商的外衣。
系統架構圖會決定一個組織運作的思考方式。
如果放開原本門市思維的腦袋，把架構圖的堆疊方式交換一下，把POS架構在電商系統之上，用這樣的系統架構圖來思考，會不會有不一樣的運作結果？
過去以門市通路為主體的零售業，基本的假設是：沒有庫存，就沒有業績。因為普遍零售業最大的銷售量，基礎就是「銀貨兩訖」，一手交錢，一手交貨。所以庫存在哪裡，銷售在哪裡，反過來也一樣。
但是線上購物是一種「信用交易」，也就是真實庫存與銷售場景分離。銷售發生的當下，不一定對應到一個真正的庫存，而是先變成一張訂單，接著再透過「履約」的作業，為每一筆訂單，找到滿足訂單的真實商品庫存，再出貨給消費者。
所以傳統以門市為基礎的庫存分配方式，真的是對的嗎？把電子商務是為一間虛擬門市來分配庫存，真的是好的嗎？
電子商務的通路根本打破了既有「沒有庫存，就沒有業績」的基本假設，變成了「銷售先行，再分配庫存」。也就是傳統的循環是「先分配庫存（門市進貨），再進行銷售（門市銷售）」，而電商的循環是「先進行銷售，再分配庫存」。雖然對既有以銀貨兩訖的系統（POS、ERP）帶來了挑戰，但換個角度想其實為品牌銷售帶來了新機會。
所以如果以電子商務的交易邏輯為基礎，門市交易可以被包含進電子商務的交易邏輯的一種。銀貨兩訖的交易方式，其實是信用交易的一種子集。銀貨兩訖的交易方式，從電子商務系統的角度來看，就是立刻成立訂單，立即履約完成而已。
因此品牌在這樣的系統架構下，更可以重新思考新的配貨方式，找到新的銷售機會。（延伸閱讀：OMO的庫存融合-貨暢其流）
以門市系統為核心的系統架構方式，自然就會圍繞著門市的思維在解決電商問題。
相反的，以電商系統為核心的系統架構方式，自然也會用電商的思維在解決門市問題，也同樣會遇到不一樣的卡點。
在全通路的零售業趨勢發展下，最好的做法，可能是以全通路思維作為核心系統，來真正解決全通路的問題。
在SaaS的發展趨勢下，新的零售業的核心系統，會是可以往上支持品牌各種通路的發展，從電商通路、到門市通路，甚至陸續出現的新興通路，同時往下也可以整合品牌既有的系統資產，形成一種承先啓後的效果。（延伸閱讀：無頭式電商？從「頭」說起）
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所謂的數位轉型，大多數的做法比較像是「拉皮」，也就是在原有的基礎之上，在外圍加上一些新軟體作為點綴，但主建物其實並沒有太多的更改，不夠用的管線還是不夠用，電梯可能還是不夠大。
但其實數位轉型，大多時候的根本是一種組織轉型，面對新的市場環境，要用新的思維方式、新的商業模式、建立新的系統架構，這時候新的數位工具才能真正地發揮威力。也就是如果以建築大樓做比喻，要做的不是拉皮，而是「都更」。
要做到這樣子的數位轉型，需要管理層有很強的決心，才有可能推動從核心改變思維的轉型。組織越大，難度越高。只不過，真實的問題可能比打掉重練還難。就算做都更，但店面還是要繼續營業，等於要邊營業邊重建，考驗的不只是建築師的功力，還有原有組織的應變能力。（延伸閱讀：OMO 的核心關鍵 — 組織轉型）
原文刊載：「零售的科學」
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