如何建造Z、α世代的「團隊領袖」

期待，能給你一些力量

• 作為領袖，究竟要承擔什麼
• 現在的新一代都在想什麼
• 新一代的領袖該如何育成

𖤐本篇會透過，我在「工作現場」的實務經驗來分享

｜我的工作

我是一個「人才培育」工作者

透過「使命感啟發、自我探索、生涯規劃」等

幫助人才可以在組織中發揮其優勢

目前獨立工作，承接來自各組織團隊

關於人才培育上的服務（例：培訓規劃、工作坊、講座、顧問服務）

｜我的業主

本文分享的「工作現場」

是我與一個跨國基金會的合作

針對其內部青年設計『領袖培訓』課程

該基金會在全球設有超過50個據點

服務世界100多個地區

基金會中央的管理層，是我主要的窗口

他們的運營，因應龐大的人數與國際化的業務

已發展的相當健全，當然培育系統也早有建立

｜為什麼還需要我？

在和管理者們初談時，我了解到

他們希望可以培育新一代的青年領袖

深知這是推動組織變革、創新的要角

但過往的體制略顯僵化

以及內部耆老級人物

做事方式和新世代不一定合拍

造成新世代的投入意願降低

｜Z、α世代長什麼樣子

屬於數位原生世代的Z世代

在很多「前輩」眼裡，簡直就像妖魔鬼怪

他們有更多元的資訊，因受到衝擊後

所產生的內在對話也變多

常讓人覺得「太有想法」

而緊接在Z世代之後的α世代

則更重視「個人化」

包含看重自我價值的展現、有個性的品牌...等

這是一群存在「高變動因子」的世代

該如何讓其黏著在團隊，成為各個雇主必須重視的問題

｜領袖，是什麼樣的存在

團隊領袖需要更大「承擔責任＆扛著風險」

（當然每個職員也是，這裡是基於「比較值」）

他絕對「不需要」是團隊中技術最出色的人

因為專業職＆管理職是一樣重要的

但領袖的職責

使他需要承受比職員更大的壓力

所以領袖的續留、黏著在組織的意願

包含篩選機制會更加嚴謹

Z＆α世代加入領袖行列，是遲早的事情

而他們的黏著度高低

和他是否能看見自己的價值被組織珍視

並擁有舞台展現息息相關

這是他們的「內在驅動力」

然而十分弔詭

過往慣行教育下所養成的社會現象

讓人們到如今，即便知道要重視自己，卻不了解自己的價值何在

這也是Z＆α世代正在面臨的困境

畢竟他們是由，X、Y甚至更早的嬰兒潮世代養育大的

｜工作只是人生的「一部份」

比起談論職涯，我更喜歡幫助人才

聚焦在「生涯」的角度

去思考什麼是自我實現

因為人生很長，不是只有工作

所有事情都是互相帶動影響的

需要學會看一個整體，而非單個區塊

當你今天是雇主角色

你願意協助人才看懂這份工作、這個角色

在他人生中是什麼位置

以及他的潛力在哪？能如何實現自我？

甚至一定程度上協助他探索自己（例：給予內部輪調的機會）

人才的付出與產能一定會讓你驚訝

而不適合的人，也不需要再耗費心神勸離

為該基金會設計「領袖培訓課」的第一步

我邀請其中40位，20~35歲青年

和他們進行每人1.5小時的深度訪談

聽TA（Target Audience目標受眾）
的聲音比什麼都重要

過去我在設計領域，學到最寶貴的一課便在此

（註：高中/大學我的專科是廣告、產品設計）

我們在開發一個新產品

花最多的時間可能不是畫設計圖

是田調、研究使用者行為、市售競品的需求缺口

老師也總是會挑戰我們，市場到底有沒有這個需要

受眾的聲音，一定是所有服務的基礎

訪談裡，我和TA談對基金會運作的改善洞見

也談他對基金會的盼望、服務流程的調整

但更多的

我和他們談論「他自己」

你期待自己可以在社會發揮什麼影響力？
你認為自己是否還有未被開發的潛力？
你是否清楚認識自我的價值？

訪談中一位受訪者說到：

我以為今天只會問我「你覺得基金會怎麼樣怎麼樣...結果竟然聊了這麼多『我』」！

結束後還特地傳了訊息給我的甲方

關於訪談的訣竅跟技巧，如果你有興趣
之後也會放在我專題《商業思維 系列》分享

這樣的技巧，也可以增加你在與人對話時的深度唷！

｜知人善任 是組織運作的基底＆關鍵

「必須把對的人，放在對的位置」

這樣的正確，不僅僅是人才擁有什麼學歷專業

還包含那些履歷表寫不出來的軟實力、潛力

那些看不到的，就是我在協助挖掘的

如果你想更了解

我是如何協助個人、雇主完成人才培育

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